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　　持续性变革，创造“瞬时竞争优势”

　　我们通常认为战略管理和组织变革的核心任务是帮助企业获得并持续保持竞争优势，然而在今天，这一观点已经有点过时了。丽塔·麦格拉斯反思了传统的战略管理理论，提出了一个“瞬时竞争优势”的新概念。

　　那么，什么是瞬时竞争优势呢？显然，它是和“可持续竞争优势”相对而言的。麦格拉斯认为，在数字革命时代和全球化时代，消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，鲜有公司能拥有持续性的竞争优势。在这样的时代里，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证企业在较长的周期内取胜。

　　瞬时竞争优势的理论促使我们必须反思传统的战略制定方式。通常，传统的战略管理者希望能够制定一个卓越的战略，为企业找到一个合适的“定位”，以使企业在未来数年保持领先优势。显然，在数字革命时代，这一希望很可能变成一种幻想。事实上，一些优秀的企业已经摒弃了“稳定是业务的常态”这一传统观念，甚至不再以“稳定”为目标。相反，这些企业鼓励持续性的变革，以规避僵化带来的风险。它们的战略观也与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。

　　战略是对未来的洞察和预见，好的战略能够降低企业在动态环境中的竞争风险，并能帮助企业在当前和未来获得竞争优势。正如《道德经》所说的“其安易持，其未兆易谋”，风险在征兆没有出现，或者刚刚显露出蛛丝马迹的时候最容易防范，最容易图谋解决之道。然而，这种能力非每个企业都能拥有，在风险的征兆显现之前就能够事先准确预测并能谋划，这考验的是企业家的智慧和企业的能力。

　　每个领导者都不是圣人，不可能每次都能够踏准时代和新技术变化的节拍。在动态多变的商业环境中，企业只能“以变化来拥抱变化”，否则无法获得瞬时乃至持续的竞争优势。

　　2000年10月6日，张瑞敏在瑞士洛桑管理学院（IMD）讲述了海尔的“市场链管理机制”。讲完之后，一位教授问张瑞敏：“您为什么要打破企业的平衡？平衡与秩序是很多经理人力求达到的状态，并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很有必要的啊！您打破平衡的哲学思想究竟是什么呢？”

　　这位教授可能不知道的是，在海尔，平衡并不是一个受欢迎的词，甚至有点令人忌讳。海尔所追求是持续性的变化，追求的是一种有序的非平衡结构。在接受《中国企业家》记者采访的时候，张瑞敏说：“我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的，每天和外界交换信息，那么这个企业不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段，效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”

　　物壮则老，企业亦然。张瑞敏是熊彼特“创新就是创造性破坏”理念的信奉者。纵观海尔的32年，实际上就是变革的32年，比如从1998年开始的流程再造项目，仅仅在三年多的时间里，海尔的组织结构就被打破和重建了40多次。通过30多年的磨炼，变革已经成为海尔文化的基因，并深深地植入了海尔人的意识里。

　　每次变革，都会触及不同人的利益，不免招来各种非议。比如，有人说，海尔内部的市场机制会把员工间原来的微笑变得僵硬，因为同事之间变成了竞争对手，这种做法背离了企业管理的宗旨。面对这些异议，张瑞敏经常引用德鲁克的一句话来进行解释：“组织的宗旨是解放并激发人的能力而不是使它对称或和谐。”他告诫员工，如果每个人相互间微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度才是最人性化的。

　　在多变的时代里，必须“以变化来拥抱变化”，因为我们过去所拥有的经验总是那么不堪一击。一个关于黑天鹅的故事，我们也许都耳熟能详。在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。黑天鹅的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。人类总是过度相信经验，而不知道一只黑天鹅的出现就足以颠覆一切。

　　在新经济时代，我们更需要牢记弗朗西斯·培根在400多年前发出的警告：“当心被我们自己思想的丝线束缚起来，经验并不总是有效。”我们也不可能成为一个灵验的预言者，事实上，真正重大的“黑天鹅”式的事件是无法预知的，唯有持续地变革，才能让你的企业赢得竞争优势。

　　那么，企业该如何启动变革？如何在变革中取胜呢？ 海尔转型：人人都是CEO（修订版）