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　　组织变革：三环理论

　　通过对海尔30多年组织变革过程的跟踪研究，透过纷繁复杂的现象，我发现了海尔组织变革所遵循的一些基本原则和核心要素，我把它们概念化为组织变革的“三环理论”，参见图14-1，这一理论触及了组织变革的本质所在，可以解释组织变革为什么成功，为什么失败。

　　图14-1 组织变革的“三环理论”

　　“三环理论”包括促进组织变革成功的四个要素和四个原则，模型中的每一个要素都对应着一个原则，其中四个要素分别是：卓越领导、本真之心、躬身实践和慎始慎终，而相对应的四个原则分别是：从我做起、自以为非、人为本源和持续学习。

　　任何组织进行变革，其核心目的都是获得持续的竞争优势，进而使自身获得高绩效。那么企业如何才能通过组织变革获取高绩效呢？我认为，组织变革的绩效来源于卓越领导、本真之心、躬身实践和慎始慎终的交集，也就是说，正是在这四个要素的共同作用下，企业变革才能真正获得高绩效，四个要素缺一不可。为什么呢？

　　“卓越领导”代表了组织变革的“人”，这一要素触及了组织变革最为核心的问题：谁来变革？匹配这一要素的原则是“从我做起”，它是“变革”的基础条件。

　　“本真之心”代表了组织变革的“知”，这一要素触及了组织变革的两个基本问题：为什么要变革？为谁变革？匹配这一要素的原则是“自以为非”，它是“知”的前提条件。

　　“躬身实践”代表了组织变革的“行”，这一要素触及了组织变革的两个基本要素：什么时候以及从哪里开始变革？如何进行变革？匹配这一要素的原则是“人为本源”。变革的本质是“变人”，即改变人的心态和行为。

　　“慎始慎终”代表了组织变革的“恒”，这一要素触及了变革的另外两个问题：坚持和改进。匹配这一要素的原则是“持续学习”，这是组织变革能够持续进行的动力来源。

　　大道至简。“三环理论”告诉我们这样一个简单的事实：持续变革是知行合一的管理实践活动。所以，这一理论中的“人”“知”“行”和“恒”高度概括了影响持续变革能否成功的四个基本要素。

　　治大国若烹小鲜。让我们通过戒烟这一个人的变革活动来诠释一下“三环理论”。戒烟看似小事，实则大事；戒烟看似容易，实则艰难。对于一个嗜烟成瘾的人而言，通常都会在戒和不戒之间徘徊。所以，对于想戒烟的人来讲，如何能够成功地把烟戒掉也是充满挑战的自我变革。

　　在这里，变革的绩效是“成功地把烟戒掉”，但是如何变革才能达到这一绩效结果呢？也就是说，吸烟者如何进行自我变革呢？

　　我跟踪了10位成功戒烟且未复吸烟者，发现他们在戒烟过程中所遵循的原则符合我所提出的“三环理论”。

　　首先，他们在“知”的层面上树立了正确的价值观，他们知道戒烟就是对自己意志的挑战，所以他们坚持“为自己而戒”而不是“为他人而戒”，“向自己开战”成为戒烟者的动力源。其次，他们在下定戒烟的决心后，立刻“行动”，而不是找各种借口拖延，他们知道没有行动的承诺是没有任何意义的。最后，他们坚持“恒久如一”，这一过程是最大的挑战，在坚持的过程中他们需要抵御各种杂音和诱惑，不能出现反复，否则将会前功尽弃。最为艰难的是前三天，戒烟者通常会浑身难受、极度煎熬，一旦熬过这三天，就会逐渐好转起来，到了半年以后，原来嗜烟如命的人可能会因闻见烟味反而难受得要命。

　　在一次总裁培训班上，我以戒烟为案例讲述了组织变革所面临的挑战。课间休息时，一位学员告诉我，他非常苦恼，因为戒烟多次都失败了，问我有何建议。我告诉他有一个戒烟“秘诀”，只要遵守就一定会成功。

　　这位学员非常兴奋，催促我快说。我告诉他“秘诀”其实很简单，共三个字：“不吸了。”他有点失望地笑了。从表情中，我能够看得出来他其实并没有下定决心戒烟，只是嘴上说说而已，这样的人根本不可能把烟戒掉，因为他无法战胜自己。所以，提高戒烟成功率的诀窍是“要选对人”。正像人们常说的一句话那样：人正确了，世界才会正确。

　　戒烟哪里有什么“秘诀”，把成功者和失败者区分开的不是他们所面临的困难和挑战，而是他们面对挑战和困难所秉持的态度。成功者勇于面对残酷的事实，而且他们坚信自己一定能够战胜自己。

　　组织变革也是如此。企业要想成功地进行变革并取得好的绩效，必须在“人”“知”“行”和“恒”四个方面狠下功夫。当然，和戒烟这类生活中的小事情相比，组织变革要复杂得多，难度会更大。下面就让我们一起看看海尔如何在持续的变革中做到“人、知、行、恒”四者合一。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）