9 扩展思考:做财会工作对通才道路与专才道路的选择
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9 扩展思考:做财会工作对通才道路与专才道路的选择我记得在DT公司考虑转做财会工作时,我当时的上司财务总监问我想转行的原因,懵懂的我只将会计描述成一项技术性的职业,用这位马来西亚籍的ACCA的话说叫做professional。
何谓professional?专业人士也。确实,在企业中,与行政、人力资源、营销、客户服务、生产与物流管理等后勤及运营职能相比,财会确实有一定的技术性,起码要接受系统的会计准则的教育,断不是一个“在游泳中学游泳”的工种。然而等我后来真正转做了会计,接触到四大来审计的CPA们,领略了他们的专业见解和洞察力,再对比自己和会计部门的一众同事每日在财务系统里机械地输票的工作,我开始质疑我们这些在企业里的财务人员到底是不是professional。后来在AX公司时经历了全球岗位级别的调整,从该体系的岗位类别的定义中方知——凡直接劳工以外的所有职能中不带直接下属的白领人员均统称professional。
不提其他职能,只说作为财会人,我们professional在哪里?
做了许多年的企业财务和财务顾问后,终于我对企业财务这种职业的理解日渐professional了, 那便是——我们可以以不同的角度和不同的知识技能水平去“专业”地做事。
在企业从事财务工作,最常见、也是最为人所知的是这样的一条发展路径:会计—财务主管—财务经理—财务总监—CFO。然而,这其实只是财会人才中一种通用的职业道路,这种道路的逻辑是:一个财务人员要先从交易层面了解企业的运营,然后逐渐从辅导基层财务人员的日常工作并行驶团队管理职能(即财务主管)开始,逐步发展为在企业运营管理决策中提供财务分析与支持(即财务经理),继而发展为参与运营管理决策、组织制定并推进公司的财务战略规划(即财务总监),最终参与制定企业战略规划并成为企业总裁或CEO的伙伴和责任分担者(即CFO)。
并且,这种通用财务职业发展道路所需的技能是这样的:作为会计你要会做全盘账务;作为财务主管你不仅要对全盘账务负责,还要管所有对外与对内的财务报表,甚至预算编制;作为财务经理你不仅要负责财务会计与报告职能,还要负责财务分析、预算执行、业绩评价等管理会计职能,还要熟悉税法,应对税务局稽查,还要协调组织内部与外部审计的各项事宜;作为财务总监你除了负责财务经理的那些运营财务职能(Operation Finance),还要负责公司金融职能(Corporate Finance),特别是一些集团性公司,你要负责融资、理财、投并购、企业上市、税务筹划等;作为CFO,你要参与帮助CEO制定企业战略规划,还要有前瞻性的商业协作精神去帮助CEO达到战略目标,与CEO一起对董事会与股东负责。
由此而来的问题是:一个人果真能如此全能吗?我相信一定有这样的人才,但我更相信这样的人才是财务领域的通才,而非专才。不是说通才在各分领域就不专业,而是在这些分支领域的专业精进程度没有那么高。即使那些500强跨国集团的CFO,也肯定不是财务每个领域都干过、什么都擅长,可以说无论企业大小,在财务做到高级别管理职位,一定都是通才。
然而,无论哪个企业财务总监或CFO只有一个,不是每个人都有机遇和能力做到那个职位,尤其是财务总监及CFO,他们更需要的是软技能,这种软技能除了领导力,还包括跨职能的沟通能力、谈判能力、影响与说服能力、推进管理举措甚至是管理变革的能力,这些软技能一定程度上受制于性格和情商,不是每一项都能在职业发展过程中培养起来。何况还有个人机遇和企业组织文化的影响。
那么财会人在企业发展就一定要面临瓶颈了吗?答案是否定的,我们可以努力让自己成为专才,这个专才不是professional的意思,准确地说我认为应该称专家。当然,这必须依托大型企业的财务组织,小公司不需要专家(当然不排除它做大了以后想做强于是需要专才的可能)。凡是大公司,特别是集团型的甚至是跨区域、跨国经营的大公司的“大财务”部门,都会有不同的分职能科组:会计核算、预算、财务分析、税务、资金……充分体现了“术业有专攻”。而且,一个良好的财务组织和企业绩效管理体系会使财务人员在任何一个分职能都能做到经理甚至总监的级别。
以AX这种美国上市的跨国集团公司为例,财务部门已远超出“会计”的范畴,分了很多专业线。当然很多国内大公司的财务组织尚达不到这样的水平,或多或少有职能上的缺失。不过如果我们在下述某些专业领域工作已有时日和成绩,那么不一定非要去沿通才路线发展,在自己擅长的领域坚持下去是可能成长为价值相当的专才的。
传统的企业财务部门主要行使两大职责:第一是经营交易的记录和报告,第二是资金与财产的控制。而发展到今天,财务职能被赋予更多决策支持的角色,这体现了当代企业财务组织的三个功能:决策支持、控制与合规、效率。一个卓越的企业财务部门在职能岗位配置上应该能达到这三者的平衡。
1.决策支持(前台财务):涉及的职责包括经营战略和规划、企业全面预算和年度计划、管理报告、经营分析、企业业绩评价与改进、与同类企业的标杆对比;此类职能对企业突出的作用表现为支持业务经营决策、帮助业务部门改进经营业绩、提供言简意赅的、业务与财务相结合的数据与信息的分析与报告。此类职能的多配置在实体运营单位(即经营类子公司和事业部),通用的岗位名称是财务分析或经营分析,在AX这种美资公司里常称为FP&A(财务计划与分析),在德法瑞为代表的欧洲公司也常称为Controlling(财务控制)。
2.控制与合规(中台财务):涉及的职责包括资金风险管理、现金管理、融资、内部审计、内控、税务管理;此类职能对企业突出的作用表现为关注和管控集团层面的风险、确保合规、内控体系建设。此类职能多编制在集团总部,但依据工作需要会前往运营实体调研或现场工作,常见的岗位类别有税务筹划、司库(Treasury)、内部审计(IA)、企业风险管理(ERM)、内控、合规办(Compliance)。需要指出的是,中台财务职能仅指集团层面(或面向多实体子公司)的规划,以及运用专家技术(expertise)构建全集团范围的管控体系,不包括日常运营中的交易操作岗位,如纳税申报、税务档案保管、处理资金及票据的结算等。
3.效率(后台财务):涉及的职责是日常会计核算与对外法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天,此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心(FSSC, Financial Shared Service Center)或流程外包(BPO, Business Process Outsourcing)降低成本、提高会计信息产出效率。这种模式下的会计岗划分已与ERP系统的业务循环趋同,即按业务流程分配会计岗位,而非按会计科目性质排岗。例如从采购到付款(Procure-to-Pay)组通常包括出纳、应付账款核算、供应商对账、费用报销、内部资金调拨交易处理;从销售到收款(Order-to-Cash)组通常处理销售合同审核、收入确认、应收账款催收与核销等会计事项;从总账到报告(Record-to-Report)组包括固定资产会计、存货会计和总账会计,也包括多种会计准则的财务报表调整、集团内部往来科目核对与调整、合并报表等集团会计岗位;若是制造业工厂还会有生产存货组(Production-to-Inventory),包括成本会计和生产性存货核算岗。
从以上三类财务职能可以看出,在集团性的大公司里,细分财务专业职能使“专才”的职业进阶成为可能,也就是在集团CFO以下,财务部门的员工可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监:会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务分析总监……这些经理或总监(特别是前台与中台财务职能)不一定带领团队,即头衔不是管理级别,而象征着专业技术级别。
不能不说在财务组织内,这三类财务职能要达到平衡是很困难的,特别是国内很多企业,会计核算人员还是占了绝大多数,甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后,前台财务与中台财务的职能还是缺失的,即便是有,也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。所以在中国大陆的财会人才市场上,貌似专才远没有通才吃香,因为成为专家人才固然也可获得高薪,但显然职位空缺太少了,所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空缺的普通会计,也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析,宁选会计经理也不选财务计划与分析经理。殊不知空缺岗位多,市场上人才也多,竞争也激烈,而且薪资平平,这也很正常,市场上这么多能做这岗位的人,为什么要给你高工资?然而,据我所知,近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。当经济减速成为新常态后,市场竞争激烈的环境下,财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了:财务部门能不能别只事后记账出报表,而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案,能帮他们改进绩效、创造营运利润?能不能不再只是处理资金交易,多考虑下怎么运用不同的金融工具管理资金和理财,最大化地节省融资成本或者获得理财收益?所以,一些国内大的集团公司,拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的offer,比一般的财务经理高得多。
那么做财会的这三个方向哪个好?先从后台财务说起吧,因为这关乎我们财会人士的主业——会计。但目前在财务组织内部的重要性评价中,越来越多的人认为后台财务核算是低端的,会计们在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前已丧失了判断能力,日渐沦为电脑输入工似的角色,工作更枯燥无味。另外在ERP浪潮中,不少大型集团公司都建立了“共享服务中心”的管理模式,更有大型跨国集团采用离岸外包模式,自己不再雇佣日常会计核算人员,由此带来的裁员带给传统的会计核算人员巨大的恐慌。于是不少会计核算人员在跳槽时都努力摆脱会计这条线,向财务分析或其他方向转。可是会计果真不可救药地掉价了吗?
其实留心一下便会发现,猎头公司手里有些财务共享服务中心的职位薪酬非常高,比如区域级的会计流程专家年薪高达70万,但这种岗位要求的技能早已超出会计核算的范畴,不仅需要带领几十人的团队进行多个国家子公司日常的事务性会计工作,还包括建设与改进整个业务循环的流程体系、制度体系、内控活动体系,并对这种建设与改进跨职能、跨事业部、跨国家地与高管层沟通,还要对ERP系统中整体业务流程中的功能提出改进建议……显然要做到这些,这已经几乎要具备业务流程再造的视野高度。显然这就是在后台财务职能中典型的专家岗位。
当然有这种“流程再造”型的会计专家岗位很罕见,但是对于大公司来说也不是所有会计职能都是低附加值的,例如集团的会计岗位,负责合并报表、法定财务报告,以及上市公司中需要满足监管要求的报告附注,这些职责都需要对会计准则和相关的监管法规有准确的理解和把握。还有,集团会计政策、会计科目的制定,也都需要有在会计实务领域见多识广、具备一定专业高度的专才才能完成。所以,不能说后台的财务都是低附加值,只能说流程化的会计操作岗位是低附加值。
再简单说说中台财务,这个是在中国企业目前最为欠缺的职能,或许是因为中国目前的集团公司还没有太多进入国际市场,还不需要面对不同法律、不同文化、不同经济成熟度的复杂环境,所以不像跨国集团公司那么有风险控制意识。所以中台财务职能中除了税务筹划和内部审计以外,其他岗位只有少数跨国集团的总部才有,尤其是外资的跨国公司中,中国区税务经理、中国区司库总监的月薪都远超其它下属分公司的财务总监。
最后说说众多财务人近来愈发感兴趣的前台财务职能,就是众人追捧的财务分析,也是我在AX公司期间努力转型的方向FP&A,这条线大部分职责属于管理会计范畴。FP&A一定比会计高端和有价值吗?有趣的是,我曾听到另一种观点:在那些大牌外企里做FP&A,无非就是预算和滚动预测及差异分析,做预算和预测就是管各部门要要数,把上面分下来的目标在各部门中分一分,然后把各部门交上来的数字汇总上报,同样枯燥无趣。我曾在一个论坛上看到一个在外企做FP&A的小朋友对自己工作的评价,我看了不禁莞尔:“这是一个非常boring(烦),缺少technical(技术含量),非常detail(琐碎)的工作。还缺乏升到finance manager(财务经理)的途径,一段时间之后你会发现做accountant(会计)的大专生已经做了财务经理,指挥你给她准备这个报表那个分析了。”
笑过以后发现,其实这和会计职能是一个道理:在任一领域的初级岗位上,都不可能做什么高附加值的工作,初级的会计可以是电脑输入工,那初级的财务分析为什么不可以是数据收集编辑器呢?初级会计如果用心可以成为某一业务循环的会计流程专家,那初级财务分析如果用心自然也可以成长为业务决策支持专家。
严格说财务分析职能包括两大类:财务报表分析与经营财务分析,前者主要关注各种财务比率,分析依赖的信息仅是财务报表,目的是站在公司整体层面回答“企业的业绩好不好”的问题,例如投资机构的投资分析们也长于做这种分析;而后者更深入关注企业运营层面的绩效,分析依赖的信息已不同程度地扩展到运营领域,目的是站在不同业务领域回答“企业业绩为什么好(不好)”、“好(不好)在哪里”、“未来如何改进”的问题。依据前台财务职能的角色定位,我们在招聘启示中常见的FP&A岗位当属后者。在这种立足经营管理的财务分析中,也有例行的职责和非例行的职责之分,例行的职责包括预算、预测、差异分析、管理报告、经营业绩评审等定期的工作,那么这种每月、每季和每年都要做的工作,和会计每月结账没什么区别。但是非例行职责在FP&A的要求中经常被忽略,例如在一份招聘启示中常见的字眼是:“完成领导交办的其它任务”。其实正是这非常规的职责才显示财务分析者的水平和价值,这其中涉及的专题非常广泛,并且基于多样的业务情景——如何给新产品定价和预估盈利性?如何制定代工厂的加工费?哪些产品应该下线?如何对待集团内兄弟企业的临时调货或生产订单?如何评估业务部门的各类运营(如某市场促销活动)和投资项目(如生产线置换)?如果一名财务分析面对这些情景还是停留在“这是业务部门该自己想办法解决的事情”、“他们需要分析什么得给我信息我再做啊”之类的思考模式,那这名财务分析于决策支持角色显然是不合格的,因为不具备前台财务的前瞻性以及商业触觉。
即使是例行的FP&A职责也不是简单地收集和编辑数据。我过去看过客户的一些财务分析报表(或者是每月提交的绩效考核报表和经营分析报告),一个突出的感受是尽管信息量也很庞大,也涉及了不少运营指标和信息,但是只基于实际数据在excel里生成各种表格和图,缺乏对业绩的解释和观点,不管柱图还是饼图还是趋势曲线图,华丽之余让阅读者无法明白其想表达的含义。管理层或业务部门看到这些图表会自然地深入提出一串问题:“这个产品线的毛利率是高还是低?低了的话是哪个型号造成的?影响因素各是哪些?有什么举措可以改进?”优秀的财务分析应该能在这些图表旁有文字附注,从业务运营角度披露自己的发现和建议,也就是说例行的财务分析报告不止是有能力从不同维度展现运营成果,而且还能解释运营成果。
因此,我对财务专才的观点是:不是某个财务领域一定是有价值的,另一个财务领域一定是低端的,每一个领域和方向,只要用心,都可以成为专家。
不论三种财务职能中的哪一条线,专家技术和专业见解虽然依赖于持续长久的经验积累,但不是在这一领域做到多少年就一定能形成洞察力。有很多人包括我自己在内,在早期都有过这样的经历:这个领域已经做N年了,已经熟得不能再熟、懂得不能再懂了,厌倦了,想转作其他领域了……然而,熬过这个“N年之痒”后,或许会发现自己以前觉得很懂的东西现在看来原来是那么肤浅,并非真的有多懂。
“真正有价值的人很多时候是要耐得住寂寞的。”方园的这句话让后来的我感叹确属箴言。无论是当我们做某一专业领域多年厌烦了的时候,还是当我们做某一级别多年不能获得提升的时候,这句话都是适用的,只有把心沉下来坚持下去,才能做出成绩。因此,选择通才道路还是专才道路去发展并不重要,重要的是我们走在自己选择的道路上的态度——professional的态度。 米粒职播客:追忆外企十年