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　　消灭“官本位”文化

　　一位在大型企业工作的朋友给我讲了一个发生在他所在部门的真实故事。有一天，这个部门的经理被晋升为公司分管业务的总监，他兴奋异常，请部门员工聚餐。在饭桌上，他告诉其他人，以后不要喊他“×总”，还要像以前那样称呼他“×经理”。“这并不是他的真实想法”，朋友告诉我，“这个人其实非常在乎他的头衔，每次见面我都称呼他‘×总’，他眉开眼笑，看起来非常享受。如果你不称呼他‘×总’了，他显然会不高兴的。”

　　在“官本位”的文化中，许多人都热衷于享受“官衔”带来的快乐，并乐此不疲。一声“董事长，您好”，或者“总裁，您好”听起来是多么悦耳呀，让人通体舒坦，尽管被称呼者只是一个小业主，公司里也只有五六个员工，但这并不会影响光鲜的头衔给他带来的精神享受。

　　热衷于享受官衔的人，更迷恋于官位带给他们的权力。传统的科层制结构给他们提供了敛财致富、飞扬跋扈的土壤和机会，随着企业规模的扩大，金字塔结构中的层级越来越多，一层又一层的官僚们争相蚕食和占有组织的权力资源，构筑自己的地盘。

　　张瑞敏意识到这种传统的科层制官僚体系给企业带来的危害，他决心彻底铲除滋生“官本位”文化的土壤，否则“人单合一”双赢管理模式不可能成功。他采取的一个重要措施是高度扁平化海尔的组织结构，从“正三角组织结构”变革为“倒三角组织结构”，再变革为“网络组织”，海尔的组织层级不断被压缩，组织的“垂直边界”被逐步打破。在第12章，我将详细介绍海尔如何构建无边界的组织。

　　这是一场“人事地震”，因为它涉及海尔至少几千名领导干部，海尔曾经实行的是职位级别制度，中高层管理者的职位级别从7级开始，其中7级管理者有5681人、8级有1141人、9级以上则为320人。

　　组织层级的减少，带来的是领导职位数量的大幅度减少，大批的中高层管理干部被扁平化到一线，直接面对用户，也有一些干部因不能适应组织的变革而被淘汰。

　　“这个过程是最困难的，”张瑞敏不无感慨地说，“原来的许多中层管理干部，甚至是一些高层干部，要么到业务经营体去重新竞聘就职，要么觉得干不了选择离开。人事变革是最痛苦的，从领导岗位上下来的人也很难受，家里人也不理解，还以为在企业里犯了什么错误。”

　　除了大规模缩减领导职位之外，海尔还采取了另外一项措施来消除“官本位”文化。在海尔内部，除了以张瑞敏为核心的几位高级领导者之外，其他的管理者都被取消了传统领导力模式下的“官衔”和“头衔”。在海尔内部访谈和交流的时候，我几乎听不到“×董”“×总”这样的称呼，他们都被冠以“体长”“网主”“接口人”这样的称呼。

　　“我没有什么领导职务，我只是一个经营体体长。”坐在我对面的这位体长笑着对我说。他穿着一身工装，看起来非常年轻、精干，思维非常敏捷。然而，让我没有想到的是，正在接受我访谈的这位经营体体长所领导的自主经营体，其年度销售收入竟然达到数十亿元。按照传统的逻辑，他被称为“总裁或者总经理”当之无愧，“也没有人叫我体长，大家都习惯喊我名字。在我们经营体，没有官，大家都是平等的，合作起来共同为用户服务。实实在在为用户创造价值，这才是我们的共同目标”。

　　海尔试图通过“去官衔化”建立一种平等文化，让每个人不要再像传统的组织那样眼睛紧紧盯着自己的“官帽”，而是把眼睛转向市场，紧紧盯住用户的需求。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）