您可以在百度里搜索“海尔转型：人人都是CEO（修订版） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　组织3.0：让每个人成为CEO

　　“千里之行，始于足下。”海尔的32年是组织变革的32年，从海尔整体的组织变革历程来看，张瑞敏坚持的是一条渐进式变革路线，这条变革主线非常清晰。尽管管理工具和模式发生了多次变化，但是其核心的变革理念并没有发生变化，这个原则就是创业和创新，就是海尔的“两创文化”。每一次管理模式的变革都是为了更好地鼓励员工创业和创新。

　　海尔是我们研究组织变革的绝佳样本，通过它的32年变革历程，我们可以清晰地辨识出组织变革三个不同的演变过程，我把这个过程称为组织1.0、组织2.0和组织3.0。

　　组织1.0时代最具20世纪初期的泰勒的科学管理特征，代表企业是福特汽车，这次管理革命最核心的是效率；组织2.0时代则是20世纪六七十年代发生在日本的管理革命，代表企业是丰田，丰田的精益管理曾经风靡世界，这次管理革命的核心是企业的运营和质量；组织3.0时代伴随着互联网的出现而诞生，在这个时代，“个性化”是关键词，企业一方面要满足用户的个性化需求，同时在管理上也要满足员工的个性化需要，代表企业是海尔。海尔的“人单合一”双赢管理模式，其本质是让每一名员工都成为CEO。

　　张瑞敏认为，海尔在早期所采取的全面质量管理和OEC管理，就等于补上了前两次课，即把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。而对“人单合一”双赢管理模式而言，其本质就是要满足用户个性化的需求和员工的个性化激励需求。海尔所发生的三次组织管理变革可以概括为“效率+质量+个性化”。

　　海尔的“人单合一”双赢管理模式是有很强借鉴意义的，卓越的管理模式也没有国界。张瑞敏在接受《哈佛商业评论》中文版采访时谈到了“变革之宗”，他指出：

　　真正的管理是没有国界、可以共享的。就像之前日本的全面质量管理、美国的六西格玛管理，以及平衡计分卡等，都成了全世界的学习对象。其实所有的管理模式、思想，不管具体怎么做的，就最终目的而言，都是万变不离其宗。让每个人都发挥自己的作用，成为自己的CEO，这就是“宗”。脱离这一点谈模式创新，我觉得没有意义。 注释标题 邓勇兵、王以超，“张瑞敏：寻找‘终极颠覆’”，《哈佛商业评论》，2012年第2期。

　　我们还可以将“人单合一”双赢管理模式和“第三次工业革命”所描述的新经济联系起来。在《第三次工业革命》一书中，美国趋势学家杰里米·里夫金预言，一种建立在互联网和新能源相结合基础上的新经济即将到来，即第三次工业革命。作者敏锐地发现，历史上数次重大的经济革命都是在新的通信技术和新的能源系统结合之际发生的。比如19世纪蒸汽机和煤炭加快了信息流通速度，它们让大量印刷廉价报纸成为可能，同时提高了民众的受教育比例。20世纪，电力、电话以及广播和电视又发生了一次交汇，引发了第二次工业革命。21世纪，新的通信技术和新的能源系统结合将再次出现——互联网技术和可再生资源将结合起来，将为第三次工业革命创造强大的新基础设施。

　　2012年，我到德国柏林参观国会大厦，从大厦出来不远处发现了“柏林墙大屠杀纪念碑”。据记载，“柏林墙”自1961年建立之后到1990年拆除，共有239名东德人因想翻墙逃往西柏林而被射杀，还有260人受伤，3221人遭到逮捕。这堵长达155公里的坚固墙体，曾经将西柏林团团围住，它隔断了千千万万个家庭的亲情，千千万万个朋友的友谊。目前，在柏林只留下两段被称为“东部画廊”的墙体记载着那段令人心酸的历史。

　　筑墙容易，拆墙难。在许多组织里还存在着“柏林墙”，它让企业的信息割裂和分散开来，让人们之间的沟通不再顺畅，由此而形成的僵化结构正在侵蚀着员工的创造力和活力。在互联网时代，企业必须下决心拆掉这些无形的墙，增强企业边界的可渗透性和灵活性，以柔性组织结构模式替代刚性结构模式，提高企业的敏捷力。当然，这些都需要领导者们的智慧和胆识。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）