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　　打破边界的六种力量

　　美国管理专家阿什克纳斯曾经协助通用电气公司构建无边界组织，根据他的研究，领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——对组织结构进行重新调整。和通用电气公司相比，海尔在打造无边界组织的实践中采用了不同的“杠杆”，共有六种力量提升了组织边界的“穿透性”。

　　“节点”替代了传统的“部门”和“职位”

　　传统组织结构中的“部门”这一概念几乎在海尔的组织管理体系中消失了。尽管你可能会在集团的办公大楼里看到人力资源部、战略部等部门的名称，但这仅仅是个代号而已。所有的部门，不管是生产、营销、研发等一线部门，还是人力资源、财务等职能部门，实际上都是一个自主经营体或者节点。

　　部门的重构带来了职位的重构。在传统的组织体系中，员工最关心自己被安置在什么样的“职位”上，不同的职位意味着薪酬不同，所掌握的权力和资源也不同。企业也把职位视为人力资源管理的基础，基于职位这一观念建立了选拔、薪酬、晋升和绩效评价系统。然而，在海尔的组织管理体系中，职位的概念被颠覆了，传统职位的功能几近消失，取而代之的是“节点”这一崭新的概念。

　　“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点是高度动态的，其存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可能是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化成自己的“单”，然后根据单的完成情况拿到自己的薪酬，这种报酬被称为“人单酬”。而职位是相对稳定的，其设立往往和功能相关，职位的价值则是确定任职者薪酬的重要依据。

　　自主经营体是创造价值和价值分享的基本单元。按照张瑞敏的设想，每个自主经营体都应具备“企业家精神”，其本质上都是一个“虚拟的小微企业”，从而保证为用户创造价值。同时，自主经营体拥有自己的用人权、决策权和分配权。当然，这些自主经营体是动态的，随时可能被淘汰，也随时会形成新的自主经营体。

　　“契约模式”替代了传统的“命令-控制模式”

　　各节点之间的关系是“契约关系”，消除了职位层级，进而使组织“去官僚化”。在“节点机制”中，各个节点的关系是一种平等关系，相互服务和相互增值。尽管在海尔，每名员工都还保留有一个职位称号，但这仅仅是一个“标签”而已，主要用于沟通和交流。

　　“用户驱动”替代了“领导驱动”

　　角色重构，人人都是价值创造者。和传统的组织结构相比，海尔的“倒三角组织结构”颠覆了我们对用户、员工和领导者的角色定位。通常，我们认为用户是企业产品的消费者，以用户为中心的本质是满足用户的需求。但是，在海尔，对用户的角色定义不仅包括“消费者”，更被赋予“资源提供者”。因此，用户位于海尔“倒三角组织结构”的最上端，既是海尔既有产品价值的享有者，也是未来新产品的价值创造者。比如，海尔颠覆了以往产品开发所采取的“研发—生产—销售—使用”的单向线性流程，将用户纳入产品研发中，转变为一种可不断优化的闭环流程，在这个闭环中，用户既是产品研发的起点，也是产品研发设计的终点。

　　一线员工在“倒三角组织结构”的最上面直接面对用户，他们从传统组织的“被动执行者”变为“决策者”，成为创新的重要源泉。一线员工在和用户互动的过程中掌握了大量关于用户需求的信息，决策权和信息的融合，提高了一线员工的创造力。传统组织中的职能部门被重新解构，财务、人力资源、战略等部门变革为支持平台。相应的，企业最高层领导者从“正三角”的顶端颠覆到了“倒三角”的底部，从“发号施令者”变为“资源提供者”。

　　“双向权力链”替代了“单权力通道”

　　海尔的权力重构，源于用户的“倒逼”体系。在多数的传统组织中，用户和一线员工对决策者权力的影响微乎其微，正如开篇案例所讲的那家银行一样，权力被集中在各级领导者手中，成为身份的象征。随着职位层级的升高，权力越来越大。位于金字塔顶端的最高领导者往往拥有至高无上的权力。如果企业没有监督和制衡机制，最高领导者的战略决策失误对企业产生的影响将是灾难性的。很多企业正是毁于最高领导者一个人的手中，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

　　权力的重要体现是评价权和监督权。海尔对传统的权力管理体系进行了挑战，建立了源于用户的“倒逼评价体系”。具体的做法是，首先赋予用户评价企业的权力。比如，海尔为用户建立了“24小时限时到达，超时即免单”制度。这实际上是一种监督机制，通过用户倒逼一线经营体。同时，海尔又赋予了一线经营体评价二级经营体的权力，这样层层往下“倒逼”，直至三级经营体。在这种权力倒逼机制下，所有人都需要根据用户的评价来进行协同，直至满足用户的需求为止。

　　目标重构，从“他驱动”到“自我驱动”

　　尽管有关目标管理的多项研究结论指出，挑战性的目标对员工达成高绩效有积极的影响。然而，在传统的组织管理体系中，领导者为员工制定挑战性的目标却不是一件容易的事情。在许多企业，目标成了领导者和下属之间的“数字游戏”。在这场博弈游戏中，领导者和下属都有难言之隐。事实上，没有哪一个领导者具有无所不知的能力，可以清晰准确地预知组织未来的目标。通常，为了增加与下属谈判的余地和筹码，他们会采取一种夸大的方式制定目标。殊不知，这种“理想的目标”破坏了下属的创造力和信心。从下属的角度看，这种目标管理方式是典型的“他驱动”机制。来自外力的强迫使得下属对这种“超乎想象的目标”变得异常冷漠。

　　在海尔的“倒三角”管理体系中，颠覆了传统的目标管理机制，其核心是建立了一种“自我驱动”机制。所谓自我驱动，是指每个自主经营体或者“节点”都需要为自己制定“第一竞争力”目标。为什么海尔能够实现从“让我干”转变成“我要干”，是因为海尔将“目标”和资源、薪酬以及自主经营体的存在等紧密关联起来。换句话说，如果自主经营体制定的目标具有第一竞争力，它就可能得到一流的资源支持、一流的薪酬。反之，如果自主经营体不能够制定具有竞争力的目标，则有可能被其他自主经营体兼并，甚至被淘汰。

　　海尔总裁杨绵绵把目标制定的权力下放给每名员工称为“去管理化”，这种“去管理”的结果反而提升了海尔的管理能力，因为它引导每名员工进行自我管理。目标的有效性和信息的认知高度相关。在制定目标之前，每个自主经营体需要识别自己的用户及其真实的需求。由于每个员工能够掌握自己用户的信息，他们自我制定的目标反而更加有效和真实。在谈到自我管理时，海尔的一名员工表示：“这是自我加压。企业都把权力和资源下放给自己了，如果你不能制定出第一竞争力目标，你就是在自我淘汰。”

　　领导力重构，官兵互选

　　在传统的组织中，领导者大多数是由组织来任命的。这种“任命式”的体制非常容易在企业内部滋生出“跑官”现象，而且领导者一旦占据了某个位置，便很难再下来，这种“能上不能下”的僵化体制给企业带来了严重的官僚主义。通常，位高权重的领导者在信息失真的情况下，很难做出正确的决策，因此“任命式”的领导体制削弱了企业的竞争优势和绩效。

　　在海尔的“倒三角”组织体系中，由于组织的高度扁平化，传统意义上的领导者的职位数量已经大为缩减，更打破了传统科层管理体系中的领导权威。所谓的领导者，更多的是指自主经营体的“一把手”。由于各个自主经营体之间是平等互利的“契约”关系，且各个经营体都是一个网络组织中的“节点”，领导的层级体系几乎消失。在海尔，这种新型的领导关系是其“去领导化”变革的结果。

　　每个自主经营体“领导者”的位置是高度动态的。在海尔，领导者不是由上级来任命的，而是采取了“官兵互选”机制来筛选和优化。比如，在筛选一个自主经营体体长时，海尔会鼓励若干“候选人”参与竞争，最终有一个团队共同决策谁来担任自主经营体体长。然后，海尔授权自主经营体体长组建自己的团队，一旦自主经营体正式形成，自主经营体体长则需要接受团队成员的监督，团队成员则有权罢免自主经营体体长。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）