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　　天下熙熙，皆为利来，

　　天下攘攘，皆为利往。

　　——（西汉）司马迁

　　人人皆财务

　　尽管这两句出自司马迁《史记·货殖列传》中的传世名言听起来让人不免有些伤感，然而，它却道出了企业管理的本质所在。

　　“管理的本质就是管理利益，变革的本质就是利益的再分配。”我将此视为企业变革的警示格言。

　　每个人都追求自己的利益和价值，它们是人们行为的驱动力。任何企业的变革，从根本上来讲就是重新设计利益的分配机制。企业变革的失败，大多是在利益分配机制上栽了跟头。要么是遭遇了现有利益集团的阻挠和抵制，要么是新的利益分配方案不公导致人们无法接受。

　　海尔所推行的“人单合一”双赢管理模式亦然，它的核心目的就是实现用户、员工和企业的三方共赢，让每个人都能够清楚地知道自己所创造的价值，并公平地获得属于自己的价值。为了达到这一变革目的，海尔建立了“全员式”的管理会计体系，它是“人单合一”双赢管理模式最为重要的支持平台，参见图7-1。

　　图7-1 “人单合一”双赢管理模式：“全员式”管理会计

　　美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出的公平理论认为，员工所感知的公平感直接影响他们的工作动机和行为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与他们对报酬的分配是否感到公平更为密切。我们常常说的“不患寡而患不均”即这个道理。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的努力及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。

　　世界上没有绝对的公平，因为公平来自比较，它是人们的一种心理感知。每个人对公平的定义也都不尽相同。我们不能寄希望于设计出一个绝对公平和完美的利益分配方案再启动变革。公平是相对的，是人们心理的产物，它通常被分为程序公平和结果公平。前者要求管理者在制度变革和设计过程中更多地让员工参与进来，提高制度的透明度，以提高过程的公平感；后者则要求管理者尽可能准确地衡量员工创造的价值，并以此来分配利益，从而提高结果的公平感。

　　在对待自己的利益方面，员工通常会进行两种类型的比较：自我比较和他人比较。自我比较是指将个人所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验，用于工作的时间、精力和其他消耗等）进行比较；他人比较是指将自己的报酬与他人所获得的报酬进行比较。人们在比较过程中通常犯的错误是倾向于高估自己的付出，总是认为创造的价值多，收获的价值少。

　　所以，在企业变革的过程中，我们必须将利益分配和价值创造结合起来，引导员工对利益的分配机制有一个正确的认识。这就好比儒家哲学里提倡的“义利相容”。“义”是通往“利”的正道，正所谓“君子爱财，取之有道”。如果忘“义”而逐“利”，则走了急功近利的邪道。

　　若想变革成功，我们需要鼓励员工走获利的正道，而不是邪道。这就要求企业不仅需要向员工清晰地传达利益和价值的分配机制，更需要帮助员工明晰价值创造的路径。价值创造是价值分配的前提条件，如果不能创造价值，何谈分配价值？所以，海尔在“人单合一”双赢管理模式变革过程中所提出的口号就是“我的价值我创造，我的增值我分享”，这一原则将价值创造和价值分配非常巧妙地结合了起来。

　　然而，若想让员工明确价值创造和价值分配并非易事，这对传统的财务管理模式构成了巨大的挑战。自2006年以来，伴随着“人单合一”双赢管理模式的推进，海尔的财务管理体系也受到了极大的挑战，在这场轰轰烈烈的变革中，财务管理体系也得到了涅磐，实现了从财务1.0到3.0的过渡，并建立了“全员式”的管理会计体系。

　　简单地说，海尔“全员式”管理会计系统通过事先算赢和人单酬机制，将价值创造和价值分配的过程高度透明化，事先算赢要求每个自主经营体和每名员工都必须学会预算，人单酬则要求每个人核算出自己的盈利或者亏损。这一系统塑造了海尔“人人皆财务”的文化，极大地提高了利益分配过程中的公平感，也使得财务成为变革的推动者和引领者。

　　海尔的财务管理模式和管理会计创新已经受到全球财务管理界的关注和认可。比如，英国皇家特许管理会计师协会认为海尔的“人单合一”财务管理模式是将管理会计变成全民参与、人人皆财务的管理模式，对企业财务管理创新具有重要的借鉴意义。而《新理财》杂志社社长陆晓平则指出，海尔的财务创新管理模式是对企业财务管理的一次革命，不仅使财务全流程参与企业管理，而且提升了财务价值，使人人共同创造价值。

　　本章将聚焦于以下关键问题：

　　• 海尔的财务管理如何支持“人单合一”双赢管理模式？

　　• 海尔的财务管理如何进行战略转型？

　　• 海尔管理会计体系的运作机制是什么？

　　• 为什么海尔的财务管理模式能够取得如此卓越的绩效？

　　让我们首先来看看海尔财务的战略定位及其转型策略。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）