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　　战略的“引领者”

　　财务部门在企业变革和价值分配的重要性不言而喻，因为变革的终极目标就是要使企业获得卓越的绩效，并且使企业和员工之间实现共赢，当然这一切都离不开财务人员的参与。然而，我的研究发现，许多企业领导者都忽略了财务在变革中的价值和作用，将其故意和管理变革割裂开来，结果导致财务管理系统最终成为组织变革的绊脚石。

　　2010年，我帮助一家企业设计组织变革方案。为了提高变革方案的执行力，这家企业专门成立一个变革小组，包含了运营、市场、人力资源管理、生产等部门的负责人，唯独缺失了分管财务的管理人员。当我建议这家公司的董事长应该让财务管理人员深度参与变革时，他似乎不屑一顾，告诉我：“财务人员的工作都在幕后，不需要走到前台，他们也不懂业务。我们变革好了，财务就高兴了。因为企业赚钱了，他们也有钱发给员工了。”

　　事实上，许多企业的财务管理人员的确不懂业务，他们躲在自己的“安乐窝”里一边享受着美味的咖啡，一边高谈阔论。他们将自己定位为记账员和财富的守护者，一线市场的拼搏和厮杀似乎和他们没有太大的关系，他们对企业的变革也毫无兴趣。

　　海尔是不同的，它的财务管理人员没有躲在变革的背后，把自己当成变革的“观察家”，而是把自己视为变革的“推动者”和“引领者”。2006年2月，随着海尔“人单合一”双赢管理模式的全面启动，其财务系统也开始实施颠覆性变革。曾经担任海尔集团海外本部部长多年的谭丽霞被委以重任，出任海尔集团CFO。张瑞敏给海尔财务确立的战略定位和使命是“做规划未来的财务”，这就意味着财务制度和系统的创新需要与企业战略和商业模式的整体变革相互匹配。

　　使命孕育着信念、责任和力量，它们是组织变革的基础，正如彼得·德鲁克所言：

　　一个组织，不论是企业、大学、医院，还是童子军的主管，必须认定组织的使命与任务，就是社会最重要的使命与任务，也是一切事物的基础。如果主管没有这种信念的话，组织很快就会丧失信念、自信、自尊与执行能力。 注释标题 （美）彼得·德鲁克著，朱雁斌译，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2009年。

　　海尔财务的转型首先从人员和结构的转型开始。在没有转型之前，海尔的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务。基础财务主要承担核算、记账等财务最基本的职能，但却是财务管理系统的主力军，人数比例达到整个财务系统的70%左右。专业财务的职能主要包括资金、预算、并购等，人数比例约为20%。业务财务的职能主要是帮助市场、研发、生产等部门进行决策支持，人数比例约为10%，参见图7-2。

　　图7-2 海尔传统的财务管理人员结构

　　这种财务人员的结构和中国许多其他企业的财务没有太大的差异，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门“是集团内部评比中大家满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。

　　为了从单纯的“会计角色”转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到了70%左右，专业财务人员为10%，而基础财务人员的人数则下降到20%左右，参见图7-3。

　　图7-3 “人单合一”双赢管理模式中海尔财务管理人员的结构

　　变化的不仅仅是财务人员的数量结构，其定位和角色也发生了很大的变化。战略和业务财务成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴，专业财务通过建流程、立标准驱动业务并利用税务、预算等专业知识创造价值，而作为高效交易处理的财务共享则实现了“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离出来，实现了海尔财务集中的更集中、分散的更分散的运营模式。

　　财务共享中心还利用互联网技术开发了“云工作平台”，这使得海尔财务共享中心成为中国交易处理效率最高的财务共享中心。海尔集团执行副总裁兼首席财务官谭丽霞在接受访谈时指出：

　　共享财务，如今我们都是在互联网上“云中办公”。最早公司有1800人从事会计工作，现在这部分只有260人。以前每人每天顶多处理几十份单据，现在平均每人每月处理5500份订单、44000张发票…… 注释标题 胡杨，“海尔集团谭丽霞：爱上单选题 赢在自驱力”，《中国妇女报》，2013年8月2日。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）