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　　“黏住”用户

　　为什么要创造第一竞争力的价值呢？因为只有具有第一竞争力的价值才能“黏住”用户。“黏性”是衡量用户忠诚度的一个重要指标，它对于整个公司的品牌形象起着关键作用。在《黏性营销》这本书中，作者格兰特·勒伯夫描述了新经济时代世界营销界正在发生的巨大变化：由大众营销转化为利基营销（小众营销），由“叫喊式广告”转化为“口碑式传播”，由竞争转化为协作，由产品转化为体验。

　　在海尔，增加用户的黏性不仅仅是市场人员的事情，还被提高到战略目标的高度。张瑞敏曾经指出，在给用户服务时，要追求“零缺陷、差异化和强黏性”。而《海尔人》报的一篇述评，更是把用户的黏性和“人单合一”双赢管理模式结合起来，指出“人单合一双赢机制就是黏住用户的‘双面胶’，一面黏着用户资源，一面黏着企业资源，在用户、客户和企业都受益的同时，员工自己也分享价值”。

　　那么，如何才能提高“用户黏性”呢？答案是必须给用户提供具有第一竞争力的价值。所谓第一竞争力的价值，就是要超越用户的基本需求，满足用户的差异化需求。而只有满足了用户的差异化需求，才能够赢得用户的良好口碑，形成“口碑式传播”，从而增加与用户的黏性。

　　《海尔人》报曾经刊登了这样一个案例：小小蚊子卵，带来大订单。2009年，某国卫生部拟在该国进行大规模疫情调查，需要采购一批电脑，但是对方有一个特殊的需求：要在笔记本上自带显微镜。因为，在进行疫病普查时，一个疫病样本从被发现到经过处理后实现全国共享，需要多个环节，耗时几十天，这样的速度远远不及疫病传播的速度，因此用户希望科研人员使用的电脑能够自带显微镜，以便即时调研、即时传送样本信息。

　　面对用户的差异化需求，海尔的项目团队知道这是一个不小的挑战，因为当时世界上并没有自带显微镜的笔记本电脑。然而，第一竞争力就是解决用户难题的能力，就是要挑战自我。项目团队没有退缩，而是想办法整合全球的一流资源，和供应商、客户一起协作开发方案。最终，在2010年2月份，全球首台自带显微镜的笔记本电脑研制成功。当用户飞到青岛查看样机时，提出了一个想法，想用海尔新开发的电脑采集一个蚊子样本给他们看看。

　　当时青岛正值严冬，根本找不到蚊子。如果是在一般的企业里，员工通常就会婉转地拒绝用户的要求，因为拒绝的理由从表面上看也是合情合理的，毕竟在青岛的冬天是不可能找到蚊子的。但是，一切从用户的需求出发，这是海尔员工的首要准则，用户的要求是不能拒绝的。于是，项目团队多方打听，最终从深圳的防疫站找到了蚊子卵，快递回青岛进行培育。两天时间里，项目成员随时用电脑上的显微镜进行拍摄取样，十分便捷。最终海尔的差异化解决方案彻底征服了用户。

　　小小的蚊子卵，之所以能够带来大订单，是因为海尔的项目团队满足了用户的差异化需求，进而黏住了用户。黏住用户，第一竞争力的价值是关键。在竞争日趋激烈的今天，用户的选择机会越来越多，也越来越挑剔，企业仅仅停留在为用户创造价值的层面上显然不够，只有创造出比竞争对手更具优势的价值才能赢得用户的青睐。所以，海尔要求每个自主经营体在制定战略目标，以及在创造用户价值时要始终把第一竞争力作为首要原则。

　　在一次总裁研习班上，我讲述了海尔“黏住”用户的案例，许多学员都非常认同这一理念和做法，但是经过深入讨论后，他们发现想法虽好，但是实施起来非常难。正如一家企业的董事长所讲的：“我们一直倡导要与用户建立牢固的关系，要关注用户的持续购买，并把回头客作为考核销售部门的重要指标。目的也是提高黏住用户的能力。然而，做起来非常难。”

　　这位董事长的分享反映了大多数学员的心声，我也非常同意这位学员的发言。的确，黏住用户并非易事，战略目标和战略执行之间通常都会有一个巨大的鸿沟。“与用户的黏度”正是把普通企业和卓越企业区别开来的重要指标。普通的企业通常把黏住用户当成口号，挂在墙上，更多的是用于炫耀，充其量是过过嘴瘾；而卓越的企业则为“如何黏住用户”设计了一套完整的机制，注重实践和行动，关注用户价值的持续创造。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）