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　　344. 六种似对实错的招聘错误

　　我们规定一旦我们雇用了某人，他学校的成绩仅仅代表他过去的记录，不能用于评估他现在的表现、作为他升迁的凭据。

　　——索尼公司创始人盛田昭夫

　　对不同招聘技术的准确性、成本性、竞争价值的研究中发现，在招聘中要注意以下几个常犯的错误：

　　（1）依赖面试来评价应聘者。面试能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。

　　（2）用成功员工作为榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有道理，但是问题在于区别成功与不成功员工的特点常常是不清晰的。

　　（3）评价个性而不是职业技能。个性测验对于我们认识或培训员工可能是有用的，但对于雇用员工来说 却可能并不适合。

　　（4）以自我为例子。有些总经理，常常是从成功的推销员起步的，他们坚信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。这种偏见将会干扰评价的客观性。

　　（5）依赖于传统的“好人”标准。任何管理者都想雇用一个“好人”。但是这所谓的“好人”标准却并不是工作绩效有效的预测指标。

　　（6）没有认真调查应聘者经历。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。

　　【制度妙计】

　　一个看似“理应如此”的招聘方式背后，却往往存在着与企业现实需求相悖的隐患和错误，总经理对此要有深刻认识。 大公司用制度管人 小公司按规章办事