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　　十九、浙商的管理艺术

　　没有好的管理，就没有好的效益。在浙江商人看来，“任何生意，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作。”所以，商人在经商过程中，需要科学的管理制度。但作为商人，应该只管自己该管的事，既要“管得少”，又要“管理住”。

　　近距离管钱，远距离管人

　　老板应该离钱近一点，否则你就不知道自己手里有多少钱，从而就不能更好地去投资。老板是应该远距离进行管理，而且还要完全管好。老板就是老板，不要把员工盯得太死。

　　为什么要“近距离管钱，远距离管人”？

　　在浙江人眼中，老板和钱要有一个近距离。老板天天去签字，天天去数钱，是越数越开心。浙江有句方言叫：手里捏着钱，嘴巴笑开来。老板只有这样天天拿着钱，才会做到心中有数，是炒股、是投资、还是捐赠，知道自己手里有多少钱，老板心里才有底。

　　另外，虽然管财务很容易让自己陷入“钱”和“情”的复杂关系之中，但是亲兄弟还要明算账，何况员工明明该报销100元，他却拿了120元的单据来，这样岂不是很浪费自己的钱财？毕竟钱是通过自己的努力转来的，少不得一分半毫，因此在公司财务规定和私情面前，老板一定要把握住。工资可以多发，但是不能容许员工给自己在钱的方面玩花样。

　　老板要近距离管钱，就要快刀斩乱麻，冲破“钱”和“情”的纠缠，这样就可以腾出更多的时间去做决策，使自己赚更多的钱。

　　所以，作为老板应该近距离管钱。

　　但是人才和钱是不一样的，人是要看心的，管理者只要把握了人的心理，了解他、信任他，即使不用去近距离管，天天盯着他，他也照样会为你卖力。比如，某大企业有三千多家销售终端，有很多员工在外，上下沟通很难，所以，管理者要了解员工的心，给员工心灵上的慰藉，在“三八”妇女节那天会把员工的太太召集过来开会，如果员工家里有什么事情，都会进行沟通和交流。所以从这方面讲，商家是先了解了员工的心。

　　现代管理学讲究的是直线式管理，老板只要管好直接下属的几个中层人才，剩下的事情放手让他们去做就好了，要给他们充分的信任，这样员工才会觉得老板没有那么严肃。当然远距离管人并不等于撒手不管，这样公司就会乱了章法。所以老板也要定时与员工沟通，了解员工的心声和需要，尽全力去帮助他们，俘获他们的心 ，这是最重要的。

　　要打通最有利于人沟通的渠道，不一定需要老板时时刻刻不停地关注着员工的一举一动，而是要求老板抓住他们的心，取得他们的信任，抓紧自己的钱包，“老板”和“钱”分开，但经营权还在自己手里。现代企业要实行制度管理，而不是以人管人。人管人不是把人管死就是把人管飞，用制度管人才能真正管得住人才。

　　经营权和管理权分开是最科学、最利于企业长足发展的方法。

　　经商，要抓紧经营权，放开管理权。放开管理，赢得信任，站得远还要管得住。

　　多领导，少管理

　　天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；公司乱，乱在管理上。没有好的管理，就没有好的效益。任何公司的运行过程中，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作，所以，公司需要科学的管理制度。但作为总经理，应该只管自己该管的事。要“管得少”，又要“管理住”。

　　——胡鞍钢（著名经济学家）

　　生意做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念，对于商人来说，这个时候仅仅需要“多领导，少管理”。

　　作为生意人，必须要有一定的领导能力。剩下的具体繁琐的管理工作一定要让他人来做，强调分工合作。一个人管一个好大的公司或是十几个小的公司，肯定整天忙得不得了。经商、管理，不能让自己的企业权力太集中，这样既拖累了自己，又得不到下属的信任，是得不偿失的管理方法。

　　新浙商们说：“老板要想在管理上有所突破，就要大胆放权。”任何一个商人若想要成功，关键之一在于能否放权与分权。

　　在浙江，小公司非常多。越是发展，业务越是复杂，老板越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。

　　老板主动进行分权和放权，并不意味着自己主管的权责被剥夺，相反，老板的控制力总的来说反而是加强了，具有领导才具有的强势，这样才能突出表现出来。

　　因为放权和分权能够使老板从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、公司高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及公司文化的培育等。这些方面的事情更能增强老板的领导能力，进一步影响公司的发展方向。

　　老板适当地分权和放权不仅能让下属主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情。

　　老板只有多从宏观上对企业精心领导，而不是去插手微观的管理细节，员工的工作才会不是由老板一个个的来决定，而是由其自身的工作目标来决定。这样不仅更能发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。

　　做生意，开公司，就要多领导，少管理，最高的境界是不用管理。

　　习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，这样不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，公司就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。

　　所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，如果你发现自己的公司这里需要管理，那里需要管理，不是说明你的管理本事大，工作忙，更不是高效率，而恰恰说明你的公司没有管理好。好的管理的极限是不再需要管理。从这个意义上说，多领导少管理才是最好的管理。

　　各司其职是企业的最佳存在状态，为商要懂得放权，让自己的企业处在最佳存在状态。

　　老板要学会多领导，少管理，让每一个下属都学会自我管理，恪尽职守。既要“管得少”，又要“管理住”，从而成就公司内部一种无为而治的状态。

　　权利越大越要谨慎

　　权利越大，责任就越大，也就越需要谨慎。

　　——李仙寿（浙江昱辉阳光能源有限公司董事长）

　　由老板决定一切，是浙江中小型企业运作的常见模式，在企业业务面不太广、管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。然而到企业有了进一步发展的时候，这种单纯的“老板拍板，下属跟着做”的僵硬思维就成了企业成长路上的严重障碍。

　　在浙江，很多企业不是请不起职业经理人，而是老板不想把自己的宝座让给职业经理人。

　　人们常常把这归咎于公司老板的个人性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉让每个老板都会产生精神亢奋，而成为一种“瘾”，尤其是对于浙商来说，他们大多是通过摸爬滚打、艰苦奋斗才有了今天的成就，对此更是放不下。但其实，让老板们有这种“瘾”的，不仅是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是公司员工对这种白手起家、个人创业的个人英雄主义的崇拜与支持。

　　海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话：“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。”

　　对于浙商来说，一个企业从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长过程中，老板担当了一个非常重要的角色。也是在这个过程中，员工逐渐积累起对老板的崇拜与服从，而老板的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。

　　所以，对于中小型企业来说，要想向大公司迈进，第一步就应当是老板的觉悟。老板对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己的正确位置，完成自己的角色转变，而公司也才能避免由这种过度信任与服从造成的危机。

　　新时代的浙商们已经认识到了这个问题，他们主张老板的权利越大越要谨慎，只有战战兢兢地带领自己的团队，正确行使自己手中的权力，选择正确的下属，并且和他们紧紧地团结在一起为正确的决策和目标努力，才会取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。

　　权利越大，责任也就越大，作为老板一定要谨慎行使自己手中的权利，以免把整个公司带入歧途。

　　权利与盈利并不一定是正相关的，关键看你怎么行使手中的权利，当权利日益膨胀时，一定要学会控制它 ，不要让一时的权利欲望冲昏了头脑，老板要主动担负起与权力相应的责任，才能领导公司一步步走向成熟。

　　家族公司不可以家族化管理

　　家族公司千万不要家族化管理，那样迟早会衰败。企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，这时，你就需要一些外力，借助他们来发展自己。

　　——潘佩聪（挺宇集团总经理）

　　当公司规模小，管理简单时，家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员的信息不对称，而且强调家长权威，亲情原则的家族伦理也能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。

　　但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系呈现复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期那种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。

　　其实，家族公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是家族化管理已经不能适应新时代的需要。

　　海外浙江商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“我发现，在巴黎，我们温州人做几百万的生意容易，但要做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题——成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”

　　“形成这种‘成长天花板’最主要的原因，源自家庭作坊的管理模式。与其他法国人或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了——企业制度结构、企业家素质以及领导体制，都成了继续做大的障碍。”

　　的确，家族式管理体制明显地抑制了企业的发展。

　　康奈集团是一个典型的家族企业，但是，这个集团取得了极大的成功。其成功的原因就在于他们知道不能用家族化的管理方式来治理一个家族公司。

　　“如果家族企业不能建立起现代企业管理制度，就会给家族企业的发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，家族企业成功的关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”康奈集团副总裁郑莱莉说。

　　美特斯·邦威有限公司董事长周成建说：“你做一个亿的时候，可能在企业里靠一个人的思维就可以把握事情的胜败。但你做到十个亿的时候，就不是靠三个人、五个人，它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”

　　精明的浙江商人从家族创业起家，在发展中也是体会到了家族式管理的弊端。因此，他们已经知道，企业要发展，并不能仅仅依靠家族力量，要善于打破家族企业制度，让更多的外来人才加入进来，以促进企业持续健康地发展。

　　正是因为新一代浙商有意识地抛弃家族企业的管理模式，浙商的家族企业才越来越强大，发展也越来越好。

　　商人要知道，在创业初期有大作用的家族化管理会慢慢成为限制企业长足发展的障碍。

　　商人要想使自己的企业获得更好的发展，就必须打破家族化管理方式。而要打破家族化管理方式，就必须要有改革的魄力和决心，还要求商人要有耐心，要大胆果断。

　　不要错把管理当经营

　　管理事大，经营事小，千万不要把二者混淆。商人最重要的素质，是从细微处看到大趋势，在商业直觉和决策理性的平衡点上把握准大势。

　　——林东（绿盛集团董事长）

　　不少浙商凭着其过人的聪慧和胆识，抓住机遇，成功地撰取了“第一桶金”，但随着市场竞争的加剧和经营环境的变化，原来的市场直觉没有了，他们经营的公司就陷入了困境。

　　当下，一些中小企业的老板总是抱怨说：“我原来想干的事总是干一个成一个，而现在却是干一个败一个。真是想不明白为什么。”

　　究其原因，恐怕是小公司患上了大公司病，忙于内部繁杂的管理而忘了外部多变的市场。经营和管理是公司硬币的两个方面，是把双刃剑，经营面对的是外部市场，而管理面对的是内部运作；经营强调创新，而管理强调科学；经营主张开放的资源整合，而管理主张封闭的制度稳定。

　　所以，对于现代商人来说，一定不要错把管理当经营，管理很重要，但经营更重要。对于擅长管理而经营能力有待提高的生意人，浙商提出了以下5条建议。

　　①把管理的任务交给专业的管理人员，自己拿出一定的时间到市场上转悠，同顾客聊天，向专家求教，向竞争者和行业标杆学习。

　　②找准目标顾客和市场定位。

　　③市场直觉要加上科学的市场调查分析与预测，不能再以自己的感觉来做决定。

　　④关注产品质量与功能改进和创新，更要关注与之相适应的服务创新。在为顾客创造物质价值的同时，还要为顾客创造精神和心理价值，让营销活动自始至终充满以人为本的“人文关怀”。

　　⑤注意目标顾客的消费习惯、生活方式和认知空间的改变，与时俱进，创新经营。

　　只有掌握了这五个方面，商人们在未来的经营管理中才不会把二者相混淆，从而使自己管理有序，经营有方。

　　不要老是跟着感觉走，感觉不可能时时准确，要研究市场规律，严格按照规律进行经营和管理。

　　要养成善于改革和创新的习惯，既要有管理改革又要有经营创新，而且要把经营上的创新放在更重要的位置上。

　　变经验管理为科学管理

　　成功的经验仅能借鉴与分享，一些人想要克隆成功商人的经历，结果往往是无功而返。一味地强调经验，公司就很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。

　　许多新兴中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士，或者是一个团队，公司就能立刻创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来空降兵，空降部队，但结果却不尽如人意，不少曾经成功的人士也就此折戟沉沙。

　　还有一些商人在公司的一步步发展过程中，形成了自己的经验和思路，以后就全凭经验办事，这样往往导致失败。经验虽然能够使你获得成功，但殊不知，只凭着经验走路有时也会使你缩起手脚，步伐不能够放开，而使许多能够获得的东西，因受到经验的限制而无法获取，只能在经验的圈子里徘徊。要知道世态总是在不断地千变万化，经验容易使你目光短浅。

　　现代管理要科学，经验管理要慎重。许多“浙商”用他们的实际行动告诉了我们科学管理的方法。

　　多年前，浙江的打火机行业兴盛了起来，但后来由于技术老化，经营管理观念落后，许多企业面临着极大的危机。

　　后来，不少打火机企业抛弃过去看似成熟的管理方法，纷纷通过技术改造、招才引智和强化科学管理，使产品档次不断提升，产业规模不断扩大，形成了以“多、快、好、省、畅”为特征的行业优势。

　　新的企业生产运作管理方法使打火机企业生产的产品发生了极大的变化：品种多，每家打火机生产厂家都有数十个以上品种；设计生产时间快，开发一个新产品从定样、开模、生产到投放市场只需15天，而日本、韩国等国外同类生产厂家则需要80天左右；质量较好，该行业中有205家企业达到国家检验检疫局出口检验标准，部分商品已达到世界先进水平；成本低，一个普通打火机至少有28个零部件，而每一个零部件都有专业的工厂生产，降低了生产成本；销售渠道通畅，浙江有许多侨胞在国外经商，他们为浙江产品的出口建立了便捷开阔的营销渠道。

　　商人如果抱着过去的经验不放，不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，就难免会令自己陷入被动挨打的境地。

　　因此，商人不能全凭经验办事。尊重经验，但是不拘泥于过去的经验。很多时候不是过去的经验不值得效仿，而是市场环境变了。

　　经商，就要时刻了解市场的变化，掌握市场规律和消费动向，用新眼光、新方法去处理经商过程中遇到的新问题。

　　经商，要变经验管理为科学管理，不断提高自己和下属员工的个人素质，这样才能适应未来千变万化的市场。

　　变粗放管理为精细管理

　　粗放的管理方式已然过时，企业要发展就必然要实行精细管理，由粗放型向集约型转变。一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，是1％的精细优势决定那100％的购买行为。

　　——张俊（珠海市贸易发展有限公司总经理）

　　在浙商看来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型公司的需要。今后的商业竞争将是精细的竞争，商人只有在每一个精细环节上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证其基业长青、持续经营。

　　浙江万福隆鞋业有限公司现在有13个亿的资产，业务遍布五大洲。万福隆鞋业发展到今天，就是强调精细的结果。万福隆鞋业总经理潘江祥是后来应邀加入公司的，上任后推出的第一个制度就是“在食堂吃饭碗里不能剩下一粒饭”、“在厂区内不准随地吐痰”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把有质量问题的产品倒掉，“杀鸡用牛刀”，深化OEC管理，从而使万福隆鞋业公司走上了健康发展之路。

　　精细化管理不仅是公司适应激烈竞争环境的必然选择，也是公司成为一个基业常青的百年老店的必然选择，公司要想长寿，要想做强、做大，公司管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。

　　专则精，精则无所不能。商人经商，要不断地追求精细化的管理，事事入微，方能成就大业。

　　产品要努力做得精细，才会引导大总消费；管理要努力做得精细，才会引导企业走向成功。 浙商的268条生意经