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　　9.敢于展望公司未来20年的远景，这是总经理应该有的魄力

　　总经理要多听，但不能光听。听的目的是了解情况，然后给出好的建议。所以，总经理在下属犹豫不决或产生侥幸心理的时候要敢于下结论，作决策，在重大问题上要有一锤定音的魄力。

　　——高德康

　　亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？

　　企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！

　　这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不自觉地被它的力量所感染。

　　因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。因此总经理要关注的是你的公司的愿景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。

　　很多总经理会说：“我们关心的是三年内的事情，十年太长时间了，谁都不知道会发生什么事情，因此我关注的是三年的战略。”

　　其实，优秀的公司应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，因为很容易实现，很容易实现的就应该是战略目标而不是愿景，愿景应该是不可实现的战略目标。所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。

　　但目前很多总经理接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，因此没有任何意义。

　　公司未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来自己的公司可以成就所谓的百年基业，可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值”而奋斗呢？

　　公司的发展不能是就现在而发展，应该是为未来而发展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必须是至少5~10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅光是利润、销售额等“数字层面”的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可即的。例如迪斯尼，它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。

　　现在中国企业的战略目标要做好随时调整的准备。为什么？因为中国处在过渡经济时期，很多经济的情况都可能发生重大的改变，如果企业战略目标太多刚性，或者说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备，一旦经济发生变化，战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系，这种战略目标的风险就相当得大。

　　但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越时空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。

　　所以我们说时间对愿景来说并不是障碍，障碍的是企业家的心胸与魄力。 总经理的12大商道