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　　6.以人为本是企业文化的基础

　　——小公司的人性化激励管理

　　如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

　　——柳传志（联想集团原董事局主席）

　　企业文化离不开员工的参与，这就要求企业要做到以人为本，小公司的经营者更应如此，只有把分散的力量集中起来，才能达到文化整合的最终目的。

　　在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，知冷知热，知寒知暖，形同手足，推心置腹。可是，当公司成长壮大之后，老板与雇员之间的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：

　　①公司发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了。

　　②老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了。

　　③那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独。

　　④内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉。

　　⑤一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是自己的“铁杆”纷纷离去，公司开始陷入人员危机。

　　为了保持公司的持续发展。这时候，小公司经营者要做的是稳定人心，而要稳定人心，就必须确立“以人为本”的管理理念和文化。

　　香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

　　①增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本，这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。

　　②激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

　　③设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用则由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。

　　加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工每两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了员工自身的潜能。

　　巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法：

　　①确切了解员工兴趣。

　　②全面分析员工能力。

　　③及时制定工作规范。

　　④客观评价工作表现。

　　⑤系统储存相关数据。

　　⑥公正推荐相关人才。

　　以人为本其实就是一种注重生产要素并使其积极发挥作用的一种管理文化，小公司应做到：

　　①明确公司共同的价值观，勾画公司发展的远景蓝图和目标，让员工与公司共同成长。

　　②引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队。

　　③学会激励的艺术和方法，研究并发现员工的不同需要，实施“差别激励”。

　　④注意倾听和沟通，沟通从“心”开始。

　　⑤着手进行公司文化的培育和建设，增强公司的凝聚力和向心力。

　　⑥注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。 卓越小公司的成功商道