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　　5.小本大利

　　——小公司应秉持成本领先战略

　　只要手机的制造成本还在200美元以上，我就不会碰手机。

　　——郭台铭（鸿海集团总裁）

　　在竞争日益充分的条件下，处于行业主导地位的公司保持优势的主要战略之一是成本领先。成本领先，主要指利用公司在通信领域的行业经验、规模优势在提供同样服务质量的基础上，可以用较低的成本取得竞争优势。

　　日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。而中国的各类产品之所以能大量地涌进美国市场，也主要是依赖于低廉的价格。那些以成本领先的公司，无不注意对花钱的控制。在经营过程中，他们坚持能省则省、该花则花的准则。比如，在选择办公场地时，永远选择租金最便宜的最低楼层；而当进行科技投入时，则不惜血本。这样一来，公司就能依靠低成本的竞争优势在市场上取得有利位置。

　　2001年，戴尔公司在中国市场上推出了低价的“速马”牌电脑，一举改变了中国市场上跨国公司做高端，国内品牌占据低端的市场结构，削弱了联想等公司希望通过中低端产品价格战夺取更大市场份额的努力，迅速提升了PC的销售量。显然，当联想等公司的战略利润区受到攻击时，这些公司的竞争力势必会被削弱，无形中让戴尔具备了强大的竞争优势。正如一位市场专家所说，戴尔的取胜之道是：“能精确地找到高技术产品的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。”

　　那么，小公司在经营过程中，怎样才能让公司做到成本领先呢？具体来说，要把握好下面几点。

　　（1）从产品成本形成的一般过程和特点来看，成本领先取决于三个基本的环节

　　①能否稳定地获得相对低廉的资源供给。在相同的工艺技术装备和生产规模的条件下，不同的资源供给价格对小公司的盈利水平会产生直接的影响，特别是在原材料成本占产品单位成本比重很高的行业中，如热力发电、石油化工、造纸等，后果就更为明显。

　　②能否相对低廉地生产出质量稳定的产品，这与小公司的工艺技术装备水平、生产组织方式和生产的经济规模有着直接的关系，这一点在汽车制造业表现得尤为突出。

　　③能否相对低廉地储运或向不同的区域市场分配产品。这又取决于运输方式、运载能力、小公司营销网络的分析，以及仓储技术等。

　　显然，这三个环节都会同时或单独地对小公司产品成本的构成水平产生直接的影响。而这三者之间又存在着相互补偿的关系，即当其中一个或两个环节的成本上升或因条件限制而难以降低成本时，改进和降低另一环节的成本构成和成本水平，仍有很大的可能使小公司保持“成本领先”的地位。因此，“成本领先”不仅要与寻求差异原则相结合，而且也要与集中重点原则相一致，即抓住影响小公司产品成本水平最重要的因素和薄弱环节，形成领先于竞争对手的成本优势。

　　（2）在成本的战略管理方面，应做好以下几个方面的工作

　　①举债量力而行，控制财务费用。具体要做到：保持适当的负债比例；根据资本实力和由此决定的负债能力，选择规模适当的投资项目，防止投资过程中的过度负债。

　　②按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平。

　　③建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平。

　　④为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法。

　　⑤成本管理不但是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任。各业务部门在事中的成本控制将决定成本的大小，财务部门侧重的是成本的事前控制（成本预算）和事后控制（成本核算）。

　　⑥成本控制不但是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任。公司的成本控制是联系和掌握在公司各个经营环节和员工手中的，如果成本管理没有全员意识，没有使成本控制成为每个人的自觉行为，仅靠领导重视是控制不好的。

　　一模一样的商品，为什么有的卖10元，有的卖9元，一种原因可能是前者太贪心，再一种原因可能就是后者上货便宜，成本低。但两种可能都只有一种结果，那就是顾客一定会买后者而非前者，这看是简单，但内中复杂的道理却值得每一位小公司经营者深思。通过以更低的成本创造相当的价值，小公司能够建立与竞争者之间的差异，使自己在市场竞争中脱颖而出。所以，领先竞争的一个重要途径是：提供品质更佳、成本更低的产品或服务。 卓越小公司的成功商道