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　　4.拖沓实施等于抹杀战略

　　——小公司落实计划要迅速果断

　　每一次营销活动，你都必须要当做一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。

　　——塞尔希奥齐曼（可口可乐前副总裁）

　　一般来说，小公司在步出困境后对公司的发展计划安排要考虑，只有将远虑与近谋合理综合，公司的长短期目标才能结为一体。为此，小公司既要有短安排，又要有长计划。

　　计划有长短之分，就公司的各种计划而言，既有期限为5年或10年的长远规划，也有期限为一年、一季度或一个月的生产计划，更有以日、时、分为计划单位的生产安排。

　　长计划是短安排的基础和前提，短安排必须要有利于长计划的实现和完成。如果短期内的生产安排不合理，设备和人员不能满负荷地运转和工作，宝贵的时光就会白白地流失，久而久之，长计划就会因落空而陷入败局；反之，如果近期内的生产安排得太紧，设备经常超负荷运转，员工得不到正常的休息和学习，从表面上看，现在是超额完成了生产任务，但时间一长，设备由于得不到维修和保养，生产事故频繁，停机时间就会延长，员工不学习、不培训，业务素质不断下降，生产效率就得不到提高，其结果就会给以后的生产带来许多困难，严重影响计划后期生产任务的完成，使公司不可避免地又落入困境。所以，短安排必须科学合理，必须符合客观实际，不能太紧或太松，也不能平均使用力量，既要确保完成近期内的生产任务，又要为今后的生产创造一个有利条件。

　　另一方面，短安排影响长计划，长计划也影响短安排。短期内的生产安排能否顺利实现，最终取决于长计划制定得是否合理，是否符合实际。如果长计划的各项指标订得太高，公司难以承受，短安排就必然遇到困难，甚至使短期内的生产任务无法完成，最终还会导致长计划的流产；相反，长计划的各项指标制订得太低，就无法充分调整短安排，也会由此失去科学性和严密性。

　　短安排适应长计划，应是积极主动的，而不应是消极被动的。事物总是在不断发展变化的，计划期越长，估计的因素就越多，计划就越容易偏离实际，往往今天认为符合实际的计划，明天就可能被证实是不合适的。所以，在安排短期生产任务时，要及时纠正长计划中不正确的内容，以提高长计划的准确性，使计划真正起到指导生产经营活动的作用。如果不考虑实际情况，不考虑各种变化，完全受长计划的约束和限制，短安排就会失去活力，失去计划期内的各种机遇。不通过短安排及时调整长计划，还可能使年度计划内的季度、月度计划衔接不上，相互脱节，以致影响公司的生产和经营。

　　为处理好计划上的“长”与“短”，小公司应注意以下几个方面：

　　①在时间上要处理好“远”与“近”的问题。既要明确远期完成什么任务，实现哪些目标，又要明确近期应完成哪些任务，实现哪些目标。

　　②在计划指标上要处理好“虚”与“实”的问题。相对地说，长计划的各项指标较“虚”，短安排的各项指标较“实”，只有通过完成短安排的“实”，才能使长计划中的各项指标实现由“虚”向“实”转变，使长计划得以顺利实现。

　　小公司应力求长计划要“虚”中有“实”，即制订长远规划时不仅要考虑公司的发展壮大，还要充分估计公司的现状和可能遇到的困难。短安排也要“实”中有“虚”，即安排短期内的生产任务时，要充分了解公司的生产能力和各种约束条件，按生产能力的大小确定某一时期的产量。

　　③无论是长计划，还是短安排，都不能过于保守，要解放思想，积极采用新技术、新工艺，充分开发创造力和革新精神，在较短的时间内创造出尽可能多的财富。 卓越小公司的成功商道