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　　21.打造特色品牌要量身而定

　　——小公司要有现实的品牌战略

　　产品是物化的，冷冰的。而品牌则侧重于情感层面，是有血、有肉、有灵魂，有自我主张的；产品会过时落伍，被竞争者模仿、超越，而品牌则是独一无二的。

　　——王振滔（奥康集团董事长兼总裁）

　　海尔和格兰仕是中国最具经营特色的两家公司。在品牌经营策略上，他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的公司之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。

　　在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。问题是，为什么看来截然相反的公司战略，一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？

　　海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。海尔在创立之初，将不合格冰箱彻底砸烂的戏剧化举动，就象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的若干年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，以公司管理者对生产过程和公司员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束，以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的公司文化。在此基础上，海尔提出了其特有的所谓OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；此法被概括为著名的“日事日毕，日清日高”。

　　海尔在销售方面推出星级服务的概念，更多地倾听和了解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心目中树立起了质量超群的国产品牌形象。以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，与OEC工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，海尔品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种系统构成了海尔当时公司知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内公司中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段的成长。

　　格兰仕原是一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的公司，后来，格兰仕的经营者感到公司所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与公司原有的知识、技术基础全无相关之处，格兰仕的老板亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和营销专家。此后，格兰仕又从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。

　　格兰仕最初推出的国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内公司。但真正的转折出现在两年之后，其时行业老大蚬华被另一家外资公司惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华之前的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，格兰仕为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力公司降价出售，背水一战。格兰仕又将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。

　　海尔和格兰仕的事例说明，公司品牌经营的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取决于公司在其发展历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，部分地取决于经理人的战略远见，小公司亦是如此。砸冰箱的海尔集团很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的格兰仕则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于公司根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。 卓越小公司的成功商道