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　　7.吃多也吐

　　——跨行业多元化肢解企业优势

　　坚持你的优势，并把它做得更强。

　　——麦肯锡（全球著名咨询公司）

　　一些小公司在面对未来的发展前景时，总是非常期望能给自己尽可能多地找些出路，好使自己能够在危机与困境交加时能进退自如，游刃于多元化所带来的产业网络之间。他们坚持的至上信念是：不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子中。这样，当一个篮子掉在地上时，你至少还有其他篮子里的鸡蛋可以吃，永远不会饿死。这固然是小公司的一种多元化战略选择，可以为企业带来生的希望，但也会成为小公司消亡的绞索。

　　多元化表面上似乎减少了风险，但实际上企业投资不熟悉或不相关的行业，由于要重新摸着石头过河，风险反而会大大增加。

　　韩国大宇公司经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机构制造和金融等诸多行业。由于受四处出击的多元化战略的影响，该公司在发展中国家大肆收购濒临停产的汽车厂，并为此大肆举债。多元的扩张最终并没有带动效益的提升，公司很快陷入了债务危机，一场金融危机的袭来更让大宇雪上加霜，最后还是靠其斩断那些勒住脖子的“副业”，并利用其在专业领域占有优势地位的汽车产业苦苦支撑，才获得了喘息之机。

　　山东小鸭集团有25年发展历史，形成了家用电器、商用电器、新事业、海外事业和辅助产业五大产业格局。

　　20世纪80年代，小鸭率先引进意大利洗衣机先进技术与设备，是第一个进入滚筒洗衣机市场的国内品牌。后来，小鸭从滚筒洗衣机扩展到波轮全自动洗衣机、双缸洗衣机，又进入热水器、空调、灶具、小家电等市场，踏上了多元化的发展道路。

　　在追求做大的基础上，小鸭的多元化之路并不平坦。在滚筒洗衣机市场上，小鸭被海尔击败了，此后在其他家电市场也遭遇了挫折。2003年4月11日，在连续亏损两年多之后，小鸭集团的上市子公司“小鸭电器”（证券简称）变更为“ST小鸭”。不久，“小鸭电器”又被暂停上市，最终卖壳退市，并被中国重汽收购股权。

　　由于小公司的优势主要在于专一领域里的资源整合与凝聚，而跨行业的多元发展会使这种优势变得微乎其微，所以小公司在对待多元化的发展路线时须保持谨慎。成功的小公司在面对多元化时总是优先考虑专业领域的多元发展，而非跨行业的多元产业链的引入。

　　产业链概念的引入，让企业对走多元化发展的道路有了一个新的认识，它是相关产业的并举，是多元化生产，内部生产可以互相补充，有相互配合的条件，在企业内部有时也不光有一个核心竞争力，甚至有些企业开始发展多个核心竞争力。电脑企业同时生产网络产品和提供网络服务，是在“电脑业”这一个大的专业范围内；家电企业同时生产多种家用电器，始终没有离开“家电”这个框架；汽车公司总是致力于开发新的产品，而不会去同时生产食品。所以说，“生产多元化”是在专业范围内的多元化，而不是随心所欲的大范围“开工”。

　　首先，企业内部共同在一个专业的范围内运行，生产技术人员、研发人员可以随时为各分支产业作生产指导以及让研究结果得到应用。各技术部门、研究部门之间也可以相互协作，使企业人才利用、运作效率大大提高。

　　其次，是企业的核心竞争力。一个企业要培育成功一个强大的核心竞争力，需要长时间的努力，这其中包含了从生产管理到市场营销各方面的因素，使消费者对产品有一个清晰的认识。核心竞争力最突出的表现便是消费者对品牌的认知。人们看到“海尔”就会想起它的家电产品，听到“摩托罗拉”就容易联想到其通信产品，这都得益于他们的核心竞争力。

　　美国宝洁公司有众多品牌，但这些品牌都集中在一个特定范围之内即洗涤、化妆品范围，它的成功之处就在于创造出了多个品牌，并把每个细分的市场用品牌加以定位，如宝洁的洗衣粉就有好几个品牌，消费者看到其任何一个品牌会立刻想到它所对应的产品。

　　对比成功企业的例子可以看到，企业只有先“专”，才有再寻求专业内“博”的机会，而对于多领域内的“博”，就根本谈不上了。随着生产力的发展，社会对企业生产分工的要求越来越高，社会分工越来越细，要想在一个专业内的某个领域作出成绩就已经很难了，更何况要在多领域内取得成功。所以，小公司对待多元化要结合自身的资源配置和产业特点，谨慎对待。 卓越小公司的成功商道