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　　261.坎恩

　　——危机爆发也需要抢救

　　【英雄留名】

　　坎恩

　　【光辉岁月】

　　宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。

　　【败走麦城】

　　到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场上挑战微软，却遭到微软的猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡路，后来坎恩不得不选择离开公司。

　　【如梦初醒】

　　1999年，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。公司年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。

　　当时公司的董事会想做最后一线努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。

　　夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间填在表中。结果大家最多只能写到四个月后。面对公司高级主管对一百天后公司何去何从全然不知的情况，夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。

　　面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，以抢救最后的生机。

　　①上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”

　　②拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元的价格买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。

　　③设法让公司节流。当时公司中任何两美金以上的购买行为，都必须经过夫勒的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。

　　④找回公司的优势。夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具有竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。

　　夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。

　　此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。

　　由于夫勒为员工提供了公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。

　　⑤让员工专注配合。由于公司CEO更替频繁，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。

　　在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”

　　入主公司的前9个月，夫勒每天都如此工作14个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步入了正轨。

　　在医院里，我们常听到“会诊”这个词，也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，仅凭两三项措施已很难挽救局面，这时候，就必须进行全面的抢救。

　　【大家点化】

　　三星集团克服企业危机的最大力量，是信赖企业并忠于职守的团队精神。

　　——李秉哲 300位私营公司创业者的失败教训