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　　262.何鲁敏

　　——“职业化”管理，屡屡受挫

　　【英雄留名】

　　何鲁敏

　　【光辉岁月】

　　何鲁敏于1987年创立了亚都科技股份有限公司，当时亚都公司是国内有名的一家私营企业，强大的市场宣传攻势让主打产品“亚都加湿器”赢得了广阔的市场。1992年，公司纯利达到600万元。创业的成功使亚都公司的美好前景得到了充分展示。

　　【败走麦城】

　　公司在发展顺利的时候，开始了大规模的投资，涉足塑钢窗、砂石人工染色、房地产和餐饮等领域，从而导致巨额亏损。亚都负债最高时，仅负债利息一项就是5000万元，与全年产品的盈利持平。在此期间，亚都门前债主云集。

　　亚都也曾筹备过上市，A股B股都运作过，均未成功。在北京市批准A股上市的七家公司中，亚都是仅有的一家私营公司，但由于违规操作和产权不明晰，最后不了了之。

　　【如梦初醒】

　　亚都的发展过程是不少中国公司的缩影。在经历了公司规模的超常规成长之后，它们很快就遇到了“半职业化管理”的瓶颈。“半职业化管理”是公司实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态，公司此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为公司规模的快速扩张，一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。半职业化管理阶段是公司能否长青的“分水岭”，是公司由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。概括而言，半职业化管理中的“成长瓶颈”主要表现在业务、机制、人才和资源四个方面。

　　（1）业务消化不良。

　　这一症状主要由家族化管理阶段持续的机会主义路线引起。在多数情况下，机会主义路线有利于公司早期发展阶段盈利的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种惯性。在这种惯性的作用下，公司在完成积累之后仍可能继续其机会主义行为，从而导致主营业务的空心化。也就是说，这时的公司虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，不能形成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能潜藏着无数的财务窟窿。

　　（2）凸显机制弊端。

　　一般来说，半职业化管理阶段，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的公司大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因“鞭长莫及”而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且新的管理模式还有一个和本公司的业务、体制、人力资源和文化长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的公司都不得不思考的一个重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚，这时候没有别的办法，只能去弄双合脚的新鞋来，而如何弄法，这里边就大有学问了。

　　（3）人才矛盾激化。

　　“马上打天下，不能马上治天下”，公司的情况也大抵如此。就大多数公司而言，随着原始积累的完成，公司规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，难以适应公司新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们却仍然“一个萝卜一个坑”地占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使公司处于一种人才使用上的“两难境地”。

　　（4）资源面临枯竭。

　　尽管这个阶段的公司所能整合的资源比以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都要饥渴，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐，其最初的愿望可能只是一顿饱饭，等到真吃饱了，他也会梦想着有一天能住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够。如果说打天下压根不想坐天下，的确有些荒唐，但私营公司的创业者能否在打天下之后，使公司继续发展，把公司做强做大，这却又不是一厢情愿的事。

　　【大家点化】

　　我从不违背的管理原则是：去解决问题，迅速解决，不管是对还是错。而最坏的事莫过于对问题置之不理。

　　——小托马斯·沃森 300位私营公司创业者的失败教训