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　　037.弗里茨·飞利浦

　　——时间不等人

　　【英雄留名】

　　弗里茨·飞利浦

　　【光辉岁月】

　　弗里茨·飞利浦是荷兰皇家飞利浦电子公司创始人安顿·飞利浦的儿子。1891年，当飞利浦兄弟创建公司的时候，他们的目的只是“制造白炽灯和其他电器产品”。

　　那时，公司主要制造碳丝极灯，并于19世纪末20世纪初成为欧洲最大的碳丝极灯生产者之一。那一段时间，飞利浦主要在欧洲扩张，产品逐渐多样化，同时也奠定了它日后成为一家技术驱动型公司的基石。

　　到了弗里茨时代，飞利浦进入了一个新的发展阶段。20世纪40和50年代，科学和技术经历了巨大的变化，飞利浦发明了浮动刀头，继而发展出Philishave电动剃须刀。飞利浦新产品的快速入市，奠定了它的市场地位。

　　【败走麦城】

　　1972年，飞利浦公司向市场推出了第一台录影机，比日本竞争者领先了3年。但是，飞利浦一共花了7年的时间才开发出第2代录影机产品，而在此期间，日本制造商至少已经推出了3代新产品。飞利浦成了它自己缓慢的产品开发程序的牺牲品，在日本竞争者的袭击下再也没能有所作为。

　　【如梦初醒】

　　在当今变化迅速、竞争激烈的环境中，新产品推出太慢会导致产品开发的失败，并失去销售利润及市场地位。

　　“快速进入市场”和缩短新产品开发“周期”已成为所有企业急切关注的问题。大公司一般都采用“有序产品开发法”，即依据一系列有序的步骤来开发新产品。企业每个部门在完成本阶段的产品开发步骤之后再往下传，这有点像接力赛跑。这种有序的开发方法有其优点，表现在它使有风险和复杂的新产品开发专案有条不紊，但是这种方法的缺点是“慢”。

　　为了加快产品开发周期，许多企业已采用了一种更快、更注重团队合作的方法——同时产品开发法。这种方法不再把新产品从一个部门传到另一个部门，而是由企业从各个不同的部门抽调一队人马专门负责新产品开发，从开始一直到结束。这些小组成员通常来自市场营销部门、财务部门、设计部门、制造部门和法律部门，甚至供应商和客户企业。同时产品开发法更像是一场橄榄球比赛，而不是接力赛：队员们在下半场奔走，向着共同的目标——快速创设新产品奋斗的时候，把新产品这个球来回地传来传去。高层管理部门给产品开发小组的只是一般性战略指导，而不是清楚明确的产品构思或工作计划。它用硬性的、看起来有些矛盾的目标对开发小组提出挑战，即：“开发出经审慎设计并超越他人的新产品，但是要快。”而且为开发小组提供任何迎接这个挑战所需要的自由和资源。

　　获得改进的新产品的企业比竞争者更快地进入市场，从而取得巨大的竞争优势。它们可以对不断涌现的消费者品味快速做出反应，并且能为更先进的设计制定更高的价格，正如一位汽车行业的高级管理人员所说的：“我们想要做的是在最可能短的时间批准和制造新车，然后把它交到消费者手中——谁能第一个到达那儿，谁就能得到所有的弹子，谁就是整场游戏的赢家。”

　　【大家点化】

　　如果提高运营，你可能犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。

　　——山姆·沃尔顿

　　经营管理之中最重要的一点是强调工作效率。

　　——井植熏 300位私营公司创业者的失败教训