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　　223.盖里·迪卡米罗

　　——一块朽木上的啄木鸟

　　【英雄留名】

　　盖里·迪卡米罗

　　【光辉岁月】

　　1937年，宝丽来公司在美国成立。随后的数十年里，它在全球130多个国家和地区设有子公司和工厂。在美国消费者的心中，宝丽来的地位不亚于可口可乐和福特汽车。

　　20世纪60年代，宝丽来取得了与老牌对手柯达和施乐平起平坐的地位。随后的20年间，购买宝丽来股票被华尔街视为最安全的投资之一。

　　经过多年的发展，美国宝丽来公司成为世界最早生产拍立得照相系统的企业，也是生产拍立得照相器材的最大企业，胶片产量占世界第二位，仅次于伊士曼·柯达公司。而且宝丽来在英国、法国、联邦德国、荷兰、意大利、比利时、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亚等国均有子公司。

　　盖里·迪卡米罗经过多年的努力，走上了宝丽来这个庞大帝国的权力顶峰，成为宝丽来公司的董事长兼首席执行官。

　　【败走麦城】

　　盖里·迪卡米罗在登上权力顶峰之后采取了诸多措施，试图巩固宝丽来的商业地位，但他还是不得不面临一项前所未有的课题：破产。2001年10月，宝丽来总公司及美国子公司因举债过多而向美国法院申请破产保护。当时宝丽来的债务已经达到9.48亿美元，如果没有奇迹发生，破产就是唯一的选择。

　　虽然后来盖里·迪卡米罗用了一系列包括出售子公司和重组等手段来极力挽救这个具有60年的商业帝国，但宝丽来显然已是病入膏肓。在经历了几年痛苦挣扎后，2008年12月18日美国宝丽来及其美国的子公司再次宣布，已向美国明尼苏达州联邦法院申请适用美国联邦破产法第11条，目标是通过此次申请来重建财务基础。要知道，宝丽来在近几年向美国联邦政府申请破产保护已经不下三次了，盖里·迪卡米罗似乎明白了自己将在宝丽来的发展历史中留下怎样的记录。

　　【如梦初醒】

　　事实上，盖里·迪卡米罗并没有对宝丽来内部进行根本性的医治。一个企业成功的条件是技术、管理和市场，只有三个条件同时具备，才有持久的辉煌。如果只具备一个条件，一个企业也会造成一时的辉煌，但是只有一个优势的企业毕竟是无法长期保持这种领先地位，一定会造成好花不常开的结果。

　　宝丽来是以技术起家的。他们发明了“拍立得”即时成像的相机，他们重视技术研究与开发，他的管理人员几乎都是科技工作者。但是把科研成果转化为财富还需要管理与市场，宝丽来缺少的正是这两个条件。他们的管理与开发市场不足。一个企业管理的成功首先在于资本的筹集和运用，这称为财力管理，公司财务结构不合理，财务也一直处于捉襟见肘的窘况，而以盖里·迪卡米罗为首的管理层一开始对公司财务理论的不了解，以及对待恶意收购的不成熟做法，导致在公司重大的财务问题上失误。

　　无论是宝丽来还是中国的私营公司，在财务上经常出现诸多隐性问题，而这些问题都易形成致命隐患。

　　（1）不要穿大鞋，也不要穿小鞋。

　　大鞋降低效率，浪费资源，小鞋则束缚发展。在成长性公司中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。

　　（2）发展速度与资金筹集。

　　在成长中，企业管理者面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会会主动来敲门。有的公司搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。

　　要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性公司需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。

　　（3）扩张与控制。

　　除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制；二是扩张中的绩效控制；三是扩张中的公司文化控制。这三方面都与财务管理有关。

　　扩张的直接结果是公司地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。可惜宝丽来并没有重视这些问题。在公司治理中，激励机制是关键，但宝丽来却是平均主义分配方式，销售业绩好的员工与不好的员工收入竟没有差别。在这种制度下当然是“劣币驱逐良市”。有能力的人陆续离开公司，同时公司又缺乏人员和成本控制，使该公司的行政管理人员远远超出销售人员，随着优秀销售人员不断离去，公司效率和成本就可想而知了。在扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成了一个矛盾。寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障公司在充足的资金支持下持续发展。这成为成长性公司财务管理的重大挑战。

　　一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证公司战略目标的实现。这些构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成公司战略和目标实现的推进者。

　　（4）市场应变与决策支持。

　　产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性公司面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大公司的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。

　　在公司发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，就会严重阻碍公司的发展，甚至为公司的破产倒闭埋下伏笔。

　　【大家点化】

　　在公司管理方面，我相信“少就是多”的道理；你抓少些，反而收获更多。

　　——雷蒙·韦尔奇 300位私营公司创业者的失败教训