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　　第六章

　　用人不当与合作失和导致的冲突

　　人是最复杂的动物，也是最聪明的动物，同时我们也不可否认，人也是最难相处的动物。人才的使用、团队的协同、合作的发展、权利的分配等都与人有关。稍微不注意，就会引火烧身。但如果你掌握了用人、驭人、处人的哲学，加之放权、分权、授权的策略，以及防范、合作、共赢的目标，行动起来你将所向披靡。

　　169.彼得·巴林

　　——姜不一定是老的辣

　　【英雄留名】

　　彼得·巴林

　　【光辉岁月】

　　巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。尽管是一家老牌银行，但巴林银行一直积极进取，在20世纪初进一步拓展公司财务业务，获利甚丰。在彼得·巴林的带领下，巴林银行于20世纪90年代开始向海外发展，在新兴市场开展广泛的投资活动，仅1994年就先后在中国、印度、巴基斯坦、南非等地开设办事处，业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达15亿美元。其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。

　　【败走麦城】

　　谁会想到仅仅一年后的一天，彼得·巴林简直无法承受这样一个事实——1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。此举意味着巴林银行的彻底倒闭。但荷兰国际集团以“巴林银行”的名字继续经营。

　　【如梦初醒】

　　彼得·巴林犯的最大错误竟然是过度相信了一个不到三十岁的黄毛小子——尼克·利森。别看尼克·利森不到30岁，但他对金融业并不陌生。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得了100万美元的奖金。

　　巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他既主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及其对银行的忠诚毫无戒疑。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。

　　1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买近日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森并没有认真分析日本经济的走势，没过多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，只要日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。

　　眼看这个失误带来的恶果越来越严重，利森深知无力回天，便于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。这样的结局看起来是如此的滑稽，而彼得·巴林所承受的痛苦却绝非一般的用人不当所能比及。

　　那么作为创立私营公司的经营者，我们应该从中吸取哪些教训呢？

　　（1）定期搞好检查。

　　管理制度建立后，要真正发挥其在生产管理中的巨大作用，必须依靠广大员工。因此私营公司应认真对制度的执行情况进行检查、考核，把全企业的考核与专业性考核、专门考核有机结合起来，并且定期进行。

　　（2）改进完善，不断提高。

　　在管理工作中，私营公司的经营者要依据执行情况，不断总结经验教训，不断改进完善，逐步实现程序化、固定化，使其内容明确，责权清楚，切实可行。

　　在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但若将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还是在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。

　　【大家点化】

　　我一直留心，不去打扰拼命工作的部下。但这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但特别留心说的方式，不打扰他们的工作。

　　——松下幸之助

　　即使你指定负责的人是第一流的，你也必须让他们知道，你还记得你给了他们什么任务，为了对大家负责，你还要密切注意他们的动向。

　　——李·艾克卡 300位私营公司创业者的失败教训