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　　170.道格拉斯·梅林杰

　　——识务不等于识人

　　【英雄留名】

　　道格拉斯·梅林杰

　　【光辉岁月】

　　道格拉斯·梅林杰一向很有魄力和胆识，这一点在他的创业中起到了至关重要的作用。1989年，还是个“万元户”的梅林杰做了一个让亲人朋友大吃一惊的决定：他用辛辛苦苦积累下来的一万两千美元创立了一个创业平台——恩赫仁特公司，专门从事软件开发业务。他的公司通过培养、寻找大客户作为长期合作伙伴的市场占有方式，销售额逐年增加，达到6000万美元。7年后，他的公司成功上市。

　　【败走麦城】

　　由于梅林杰对互联网行业发展进行了深刻的分析和精准的判断，他认识到千年虫问题将压缩互联网软件行业的利润空间，于是他再一次做出了一项令人惊异的决定：抽身离去，转换“阵地”，去开发互联网的其他项目。于是梅林杰先后大胆地启用了两名悍将帮他打理公司，他原本以为交接完公司权利后从此可以悠然地开辟新的事业天地，谁想到，正是由于他启用了这两个人，差点让他失去了他一手创建的公司。

　　【如梦初醒】

　　梅林杰离开后，恩赫仁特公司业绩不断下滑，面临倒闭的危险。这一切都是因为梅林杰错误地把错误的人放在了错误的位置上。

　　第一个接班人拥有令人仰慕的学历，他毕业于哈佛大学，还曾当过大型律师事务所的咨询主管，而且身兼数职。这位看似肱骨之臣的人才在进入恩赫仁特公司之初令梅林杰欣喜若狂，他认为，这个好不容易才挖到的人才一定会带领他的公司到达一个新的高度。可谁曾想，这位人才居然是个纸上谈兵之将。让他做做咨询之类的小事情，绝对是出类拔萃，而一旦让他做管理企业这样的掌舵工作，他就晕头转向了。

　　于是梅林杰急切地寻找到了二号接班人，并把希望完全寄托到他的身上。这位人士果然有两把刷子，深谙企业管理之道，梅林杰似乎看到了希望。然而，此人心术不正，进入公司才两个多月就煽动股东，集大权于一身，想逼宫篡位，取梅林杰而代之。这可气煞了梅林杰，他一手引进人才却成了引狼入室，于是他不得不分散大部分精力与“逆臣”“逆党”做权力上的斗争。公司由于这种权力斗争和两种经营派别的管理分歧而陷入困境，走向下坡路。而公司的创始人道格拉斯·梅林杰只能悔不当初，望“洋”兴叹。

　　那么，私营公司经营者怎样实现权力的平稳过渡来避免产生道格拉斯·梅林杰的烦恼呢？

　　（1）要认真评估接班人的素质。

　　创业者大可不必非选儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。什么样的接班人对公司最适用呢？

　　①具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。

　　②精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。

　　③有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。

　　④有一定的远见性，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。

　　⑤善于沟通，善于表达自己的思想和情感；关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。

　　⑥不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，保持竞争优势。

　　专业性的问题可以交给专业人士去处理。不必苛求接班人具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。

　　（2）对接班人进行系统培养和帮扶。

　　培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。

　　接班人必须接受严格的岗位培训。应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那么可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。

　　当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显著提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显著的业绩后，接班也就水到渠成了。

　　【大家点化】

　　如果一个人被提拔得过快或被安排在一个不合适的位置上，他可能一事无成；而失败又会使他一蹶不振。

　　——哈维·凡士通 300位私营公司创业者的失败教训