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　　140.丹尼尔·马德

　　——是冒险家还是赌徒

　　【英雄留名】

　　丹尼尔·马德

　　【光辉岁月】

　　房利美（Fannie Mae）创立于1938年，由美国政府出资创建，从事金融业务，用以扩大资金在二级房屋消费市场上流动的资金。1944年，房利美的权限扩大到贷款担保，公司主要由退伍军人负责管理。1954年，房利美发展成为股份制公司。1968年，Raymond H.Lapin 成为房利美的总裁，在他就任的30年内，修改了公司的制度，使之成为一个私有的股份制公司。1970年，房利美股票在纽约交易股票所上市。1984年，房利美首次在海外发放公司债券，从此公司的业务进入国外金融市场。

　　房利美将住房抵押贷款按期限、利率进行组合，作为抵押或担保发行住房抵押债券，在金融市场上出售，再以收入资金向更多的人提供住房贷款。同时还对提供住房贷款的金融机构发行的住房抵押贷款证券品种提供担保。

　　丹尼尔·马德青年时创业，并一步步向上攀爬。1997年亚洲金融风暴时，丹尼尔·马德担任GE Capital Asia Pacific 的总裁一职，坐镇香港，统领整个亚太地区GE的投资业务。1998年6月，丹尼尔吃进泰国政府拍卖烂账28万笔，每一美元债券票面价值仅剩45美分，共吃进11亿美元，2002年，这些债券价格翻番。由于指挥得当，使得GE Capital Asia Pacific全身而退，丹尼尔·马德由此闪耀美国商界。

　　2004年底丹尼尔取代因会计丑闻下台的弗兰克任房利美CEO。他上台后，逐步扩大房利美的业务，使房利美出现了空前的繁荣。

　　【败走麦城】

　　如果说2007年前，丹尼尔·马德还是美国商界的重要人物，那么2007年后就可以称他为美国商界的最重要人物，因为他是美国次贷危机的“元凶”之一。

　　美国经济近年来一直处于不景气的状态下，每当失业率增加，美国人收入减少时，他们就有可能断供。而市场上稍微有点风吹草动，房利美就会成为风口浪尖的“牺牲品”。2008年6月，美国400万抵押贷款购房者中已经有9%的人违约，这是美国历史上的最高纪录。

　　在此情况下，房利美股价从一年前的70美元降至5.5美元左右，盘后交易也大幅下挫24%，资产缩水90%，房利美终于走到了“墓地”。美国财政部于2008年9月7日宣布将美国两大房贷机构“美国联邦国民抵押贷款协会（房利美）”和“美国联邦住宅贷款抵押公司（房地美）”暂时纳入政府监护管理。财政部长同时宣布，解雇这两家公司的首席执行官。这意味着丹尼尔·马德成为了美国历史上少有的被财长亲自点名下课的人物之一。

　　【如梦初醒】

　　可以说，房利美的“休克”是丹尼尔·马德一手造成的。虽然他一再把新一轮金融动荡归咎于市场走势，坚称房利美经营状况的“基本面”没有太大变动，他本人并没有要求政府方面施以救助，所以觉得自己很无辜。但事实说明，丹尼尔·马德是一名不折不扣的赌徒，是他造成了房利美的失控发展。

　　2006年以来，美国房市明显降温，加之其他银行和对冲基金业务的竞争，房利美利润增长明显放缓，眼看奖金泡汤，丹尼尔盯上了高度风险的贷款新产品和次级贷款市场。

　　2003年，15年和30年固定贷款占房利美总资产62%，2005年减至35%。而可调整利率（ARM）贷款比例则升至48%。同时还大幅增加房利美直接拥有银行按揭贷款数量，以求最大限度增加利润。

　　房地美也不甘落后，两家一起出手，快速扩张，仅2006年上半年就吃进次级贷款市场创纪录的2728亿美元中的25%份额。而在2005年，两家公司已吃进了35%的次级贷款，2004年吃进了44%。据估计，房利美次级贷款在其总资产中的比例可能高达15%。

　　这就产生了一种奇怪的现象：2007年底，房利美和房地美拥有的“核心资本”合计832亿美元，所承担或担保的债务为5.3万亿美元，大致相当于每1美元资本承担或担保65美元，信贷杠杆严重失衡，最终导致丹尼尔·马德也“赌输”了手中所有的资本，并背上了“次贷危机元凶”的骂名。

　　私营公司失控通常有两个原因：一是公司盲目追求某些主观性很强的目标；二是公司决策控制体系失衡。

　　传统的决策监控流程由三部分组成：确定公司具体经营目标并做出相应的经营决策；实施决策；以既定目标为基准评估实际业绩。这样的监控体系可以应付较为平稳的竞争环境，而在多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。私营公司要使经营决策实施处于可控状态，可以使用“双环路”的监控体系，对决策的目标进行实时评估。

　　所谓“双环路”监控体系，就是在决策制定和控制间通过信息，在决策实施和控制间通过行为来完成整个决策的控制体系；并且营建与公司经营目标一致的公司文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则；同时，促使它们三者间保持协调一致，以确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，时刻保持公司结构在变革环境中不可或缺的灵活性。

　　有的公司在规模急剧膨胀后，却没有调整相应的业务流程，仍沿用原来的管理方式，这样根本无法适应公司发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法协调产生整体效应，恰恰就是跌入了这个陷阱。

　　【大家点化】

　　达尔文世界的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，促进了它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，甚至更强盛。

　　——比尔·盖茨

　　对我来说做生意分三种：赌博、投机和投资。我只做投资，投机和赌博的事情不做。

　　——郭台铭 300位私营公司创业者的失败教训