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　　10. 心理营销是一把利器

　　大多数经理人都知道，在快餐行业向来是洋快餐一统天下，所以才有“筷子拼不过刀叉”的说法。一家颇具地方特色的拉面馆在北京开张，开业之初生意兴隆，每天的营业额超过1万元，洗碗工几乎没有停下来休息的时间。一个月之后，洗碗工仍然干得很累，不轻易离开水槽，但要洗的碗明显少了，每天营业额仅在4000元左右。再过两个月，拉面馆的生意更糟了，顾客很少，洗碗工常因没有碗洗而闲坐着，每天营业额也锐减至1000多元。不到一年功夫，拉面馆倒闭，洗碗工只能洗自家的碗了。

　　作为一个在全国拥有几十家连锁餐厅的大型中式快餐连锁企业，这家拉面馆曾经风靡一时，其整洁的餐厅、良好的服务和本土口味的产品，吸引了一大批追赶时尚和热爱中餐的消费者，但为何好景不长呢？

　　中式快餐企业在品牌经营、管理、宣传上相对洋品牌要势弱许多，价格相差不是特别大，而且中西餐兼营，导致产品特色丧失，同质化现象严重，日益失去吸引力。许多中式快餐的分店基本上处于亏损临界点，每天的营业额与房租、员工工资、水电费基本持平，除了周末人气稍旺外，其他时间冷冷清清，“服务员比客人还多”！

　　中式快餐的生存与发展全线吃紧，以麦当劳为代表的洋快餐却加快了在中国的扩张步伐。麦当劳总部决定把2003年定为其在中国的特许经营发展年，宣称确保在中国每年新开100家店铺。肯德基和必胜客亦不甘落后，在发展战略上紧盯对手，扩张步伐丝毫不慢，连锁店一家接着一家地开。

　　权威的统计数字表明，麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍，肯德基一年从中国卷走20亿人民币；2001年，麦当劳在北京卖了8.3亿元，“肯德基”卖了6.6亿元，二者占去全北京餐饮业营业收入的15.85％，牢牢占据了前两名的位置，令中式快餐望尘莫及。一向被中式快餐视为“兵家重地”的北京尚且如此，全国其他地区还能好到哪儿去？

　　导致“筷子比不过刀叉”的原因固然很多，诸如店铺的选址、员工的培训、产品标准与价格的统一等等，但仅就营销层面来说，洋快餐非常倚重的心理营销，恰恰是中式快餐的“软肋”。

　　对中国老百姓来说，麦当劳作为美国文化的符号意义比它作为快餐的符号意义更为重要，麦当劳作为中国版美国文化的一个代表，成为中国百姓心里“现代化幸福生活”的象征之一。作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在许多中国顾客眼里是悠闲消遣的好场所，麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。中国消费者越来越对洋快餐这种消费模式产生了心理认同，这就是洋品牌为何能在我国落地生根并繁荣发展的深层原因。

　　在营销策略上，洋快餐非常注意积极主动参与社区活动，与学校以及街道组织建立特殊关系；向附近学校低年级学生赠送帽子和文具，向高年级成绩优秀的学生发放奖学金，在教师节期间，派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品；在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通；原在北京王府井南口的麦当劳分店，每天早晨还升中国国旗……这些举措无疑博得了老百姓对麦当劳的好感与欢心，拉近了与他们的心理距离，是一种高明的营销和品牌塑造策略。而我们很少看到中式快餐品牌像麦当劳和肯德基那样主动塑造自己的爱心形象，即使有，往往也是跟着别人学，手法老套，毫无创新。他们试图引导消费，却没有认真考虑普通老百姓的需要，缺乏亲和力，因此难以获得认可。

　　在消费心理上，对于讲究面子的国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受很不一样。在麦当劳，品种有限且价差不大的食品使就餐者消费差异不大，服务员提供的服务也无差别。低收入者偶尔光顾不会因此露穷，高收入者经常涉足也难以显富。但在中式餐馆，菜单品种繁多且价差巨大，加上雅座和单间受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无遗。正是这些细节使顾客体会到麦当劳餐厅里平等、民主的氛围，纷至沓来，中式快餐店顾客渐少却还不知个中缘由。

　　与洋品牌相比，中国本土品牌的差距是明显的，这种差距不是简单的企业实力上的差距，其实更多的是一种营销观念上的差距。打开电视机，人们经常看到麦当劳和肯德基那让人胃口大开的促销与形象广告；走在繁华市区的大街上，仰视那高高耸立的金色大门，或凝视“肯爷爷”那慈祥的笑容，不知不觉地就会感到一种莫名的亲切感。洋快餐通过广告产生的心理营销效果明显高出中式快餐，企业的良好形象日益提升，市场回报自然是盆满钵盈。中式快餐要在本土与洋品牌一争高低，还需在心理营销方面再下些功夫。 最新经理人自身价值与培训全书