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　　3 经理不需要业务能力强？——▶—— 播放键，画面开始 ——▶——

　　更令我愤怒的还在后面呢。谈完我的年度PA分数，丽莎跟我提起了那个一直没招到位的业务财务经理的新职位，她告诉我她决定任用方园。我倒吸了一口凉气，这彻底地让我觉得自己被深深地嘲笑和羞辱了。

　　方园（Frank），我太了解。三年前是他把我招进AX公司做应付账会计的，那时他只是会计主管，后来在丽莎上任没几个月，他申请调任澳洲的亚太区财务共享服务中心的一个经理职位，于是他的空缺由詹妮接任。这次据丽莎讲，是他妻子在澳洲生活不顺心想回国发展，恰好他看到丽莎在招这个职位就内部申请应聘。

　　我一直都觉得方园的命很好。他是60后，普通二本院校的本科学历，没有CPA（注册会计师）证书，也没有任何国际知名证书，甚至连会计上岗证都没有，以前也没在什么比AX更知名的大公司工作过。我在做应付账款会计时是向他汇报的，感觉他在会计业务上能力和悟性都一般，听我和其他同事汇报稍微复杂点的事情他就反应不过来，有时甚至在我们下属面前快速眨着眼睛，或干脆瞟向天花板，一副或天真或犯愣的模样，让等着他做决定的我们很无语，这哪有半分领导的气质！虽然丽莎刚上任时也不懂工厂的业务，但我交流下来感觉丽莎比他聪明多了，很多业务别人一点就通，而且能很快形成自己的见解。想想方园唯一的优势技能大概是英语还过得去，不过其实他的口语比较难听，也不流利，只是强在对不同地域口音的听力理解还算不错。可是，光凭这点就能成功应聘到亚太区域级别的经理职位，管着好几个国家的账务和会计团队，这运气也太好了。

　　可是这次丽莎居然决定用方园来做我的新上级，他对工厂的业务可是什么都不懂啊，以前他一直都做会计方向，没做过计划分析和业务支持，而且他去澳洲之前管的都是比生产存货与成本核算简单很多的会计业务，就这样还老被我们嘲笑业务水平不够呢，现在有什么资格来管更为复杂的成本科？！几个月前丽莎对我说什么“这是个完整的从销售到生产运营全流程的业务支持型的经理职位，因此我对这个职位要求比较高，我希望招一个在计划分析与业务支持方面经验丰富的人来”，我本来想着最坏的打算是再熬几年，也许这个新经理真的有料，我好歹还能跟着他学到更多，但现在这个符合她“高要求”的、“在计划分析与业务支持方面经验丰富”的人居然是方园？！

　　我又想起他快速眨眼和瞟天花板的神情，Oh my god，以后我向他汇报不知要看多少次他的这种反应？我能跟这样的上级学什么？

　　我一眼都不眨地盯着丽莎。如果说之前她在招聘这个职位时我还心存些幻想，但此时已经彻底了解了她当初那些改变组织架构的冠冕堂皇说辞背后的意图：她宁愿招一个没有相关经验、业务能力一般的人来做我的经理，也不愿意再给我一两年时间成长为经理。

　　丽莎微蹙着眉头看着我，“Michelle，你不要用固定的眼光去评价一个人，Frank去澳洲这一年也学习进步了很多，何况我在外部也招不到合适的人，起码Frank熟悉AX的业务，起码对财务会计核算、ORACLE系统、各部门的运转模式都熟悉，虽然他没有工厂的经验，但即使我从外面招个有经验的新人，我一样也要花很长时间来带他了解我们公司，不见得比带Frank省心。”

　　我还在强调我负责的工厂成本业务的复杂性以及方园在技术上一贯的弱，丽莎继续纠正我，“对一个manager来说，不需要在技术上很强，people management（人员管理）是更重要的能力。而你，Michelle，据我对你的观察，我认为你在这方面还需要锻炼，特别是还需要磨一磨你的棱角。”

　　我再次哑然。确实，她说的也对，能驱动和激励下属高绩效工作才是经理人最需要的能力，不说现在企业管理，就说古代，刘备、唐僧、宋江，哪个不是自身能力平庸却能让一群牛人为之肝脑涂地？四大名著中的三部都出了这样的例子，已经很好证明了：优秀的管理者通常不是某领域的技术专家。丽莎用一个技术不出众的经理管理我这种技术出众的下属也无可厚非。

　　可是慢着，问题是方园他不是可以为之赴汤蹈火的刘备唐僧与宋江啊，他算哪根葱！

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　　关于做经理是更需要技术还是更需要管理，我听过太多见仁见智的观点，这里米粒只说自己的观点。

　　或许是因为米粒自认为是个技术型经理的缘故，我认为“经理不需要懂技术，只需要会管人”这点只适用于那些情商极高、自身具备独特的人格魅力、善于输出被团队高度认可的价值观来吸引或激励团队的经理人，我们仔细研究一下刘备、宋江、唐僧这些样本人物，无不如是。而大多数经理人并不具备这个特质，也就是说不仅技术一般，而且人格魅力也没大到能鼓舞团队的水平，所谓“技术不重要”只是借口而已。不管你的头衔叫得多么高大上，如果职责定位上仍然是运营型单位里管日常业务的经理，而不是战略级的经理（俗称“高管”），以财会专业为例，比如你不是对董事会负责的CFO，不需要和CEO一起做战略规划和中长期业务布局，那你必须具备所负责领域的相关专业的通用知识。即使不能积累所负责领域所有模块的实践经验，但也必须要有完整的知识结构，总不能在听取下属汇报工作或请示你决策时听不懂或不知所措。所以，尽管我在AX的后期与方园的关系要好过与丽莎的关系，但是在评价做经理人的成功胜任程度方面，公允地讲，我认为丽莎还是比方园更胜一筹。

　　再者，根据外企的绩效管理机制，岗位绩效目标是由公司经营目标分解出来的，也就是说上级的绩效目标会分给下级，上级的目标是通过下级的努力完成的。那么下级为什么能够完成目标？是因为上级给予他达成目标必要的培训和辅导，所以在AX公司，每个有团队责任的经理的职责中都包括people development（员工发展）一项，下属是公司分配给你完成你的绩效目标的资源，但这资源好不好用，取决于你是否擅长开发和培养他们，如果你的专业技术不够培养下属，你就必须有能力驱动其他资源去培养能力欠缺的下属，比如团队里是否有业务能力强的人，这很大程度取决于运气。 米粒职播客：追忆外企十年