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　　2 PA（绩效评估）的奥妙——▶—— 播放键，画面开始 ——▶——

　　慢慢迫近年底了，我开始了担任成本主管以来第一次年度结账与标准成本更新的重头任务。我对未来还存了些幻想——若丽莎许久招不到合适的人，她或许决定取消这个职位或再对部门组织架构进行修改亦未可知，那样明年我说不定还是有机会升经理的。所以尽管这几个月与丽莎没有像以前那般信任无间，但我依然努力做好年末的所有工作，争取在年度PA中再次得到“Exceptional”（卓越）的绩效评分，能为我未来继续升职提供好的证明。

　　PA（Performance Appraisal）是AX公司员工业绩评估的流程，由上下级共同完成，每个员工都会在年初设定自己本年的业绩目标（Objective），与直接上级沟通后双方签字确认，年度中间每过一个季度会进行上下级间的PA对话，检查业绩目标完成的进度和达标情况，及时对未达标项目商讨确定需要哪些改进行动，在本年结束后，由上级对每个直接下属进行年度绩效评分，并由次级上司（即上司的直接上司）审核后，上下级再进行年度PA对话，双方对评分达成一致意见后签字并留给HR存档。AX公司的业绩评分只有三个档次：E(Exceptional)，S(Successful)，NI(Need Improvement)，分别代表优秀、中等、待改进，其中得到待改进也就是NI的分数的员工将不会在下一年获得加薪。

　　然而事实证明我还是太天真了。元旦过后，我与丽莎进行了年度PA对话。我满以为我会像去年一样得到E的分数，因为前两年我都是得到E的分数，何况今年是我由于被提升和带人所以比往年更为辛苦。但看到我的业绩评估表时才发现，她给我今年的分数是S，即中档。我顿时忍不住委屈地质问丽莎，理由是我今年在提升主管后职责增加，却在洁熙离职的不利条件下，成功招聘并辅导新下属顺利接手工作，同时努力向David学习掌握成本分析的新职责，并且最终独立成功完成了年度产品标准成本的更新，算是成功完成了建立中国工厂成本科的业绩目标。

　　丽莎平静地听完我火冒三丈的说辞，然后身体微向前倾，语气仍然不紧不慢，“你说得对，你成功完成了目标，但这不正是Successful的定义吗，这个分数的意思就是成功地完成了objective，甚至有部分领域还超过了期望值，Exceptional是指远远超过期望值，而期望值是跟着员工的band（级别）挂钩的，你今年的band已经是主管，标准自然也应提高，我今年是以主管级别的标准来衡量你的业绩的。”

　　我哑然，的确，HR对于员工绩效评分的定义是这么描述的，可是何为“期望值”却是很主观的，标准可高可低，要看上级对你的偏好程度，也要看你的“可利用”程度。去年丽莎刚从另一个部门调任工厂财务总监，之前她没有任何制造工厂的经验，成本会计几乎是零基础，甚至她连会计核算业务都没做过多久，难怪我常常听詹妮抱怨她“什么都不懂”，去年她给我E的分数想必是看中我的学习悟性有很大利用价值吧，她那时还指望我把成本科的架子搭起来呢，而如今架子搭建好了，给我多少分便不重要了。

　　而且最关键的是，有公司的这个绩效评分定义摆在那，一句级别提高了所以期望值也提高了，表面上很有说服力，我还没法反驳她。什么叫哑巴吃黄连，此刻体会得再明显不过了。

　　忽然发觉做HR也是很有技巧的，可以设定很多合情合理的规则与标准让上级用来掩盖其内心那些上不了台面的小九九。

　　与丽莎进行完年度PA谈话，我虽然在PA表格上签了字，但实际上仍然是那种被迫同意的心态，我不得不承认，丽莎太能说了，她总能用非常合乎情理外加公司的HR政策把她对我的业绩评判包装得异常有说服力，我没有充分的理由和证据反驳她，只能在心里一百次地用“冠冕堂皇”来形容她那套逻辑甚好的词锋。加上她不愠不火的措辞辅以恰当的肢体语言，一切都显得她非常professional（职业、专业）。

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　　在AX公司这么多年，PA程序做了很多次，不论是我作为下属被评估，还是我作为上级评估下属，也不管是年度正式的PA评分，还是年中每季度的PA对话。除了我自己前两年得到E的分数与上司谈话顺利以外，其余每次谈话都甚是头痛，很少有谈话结束心情舒畅的，所以跟很多经理级同事闲聊的结论都是，PA是做经理最烦的事情，没有之一。因为在企业里财务是不创收的支持性职能部门，这种部门里员工因为不像业务部门需要对收入或利润目标负责，所以绩效评估的标准多与工作态度和行为有关，所以哪方面表现怎样，是否达到期望值，实在是太主观了，于是这种对话非常考验经理人的沟通技巧。我后来加入四大会计师事务所，被级别低的小朋友称为“coaching（辅导）最好的经理”，大概就是因为我在AX这几年多次PA对话的锤炼起了作用。

　　所以我可以总结一下上级与下属进行绩效对话的几点攻略，一部分可以说是从丽莎那里学来的，对待一些不好管理的、个性强的下属或许能派上用场：

　　• 先扬后抑：没有人不爱听好听的话，所以有忠言逆耳一说，因此在谈话前你先列出所有对下属的评判，记住先说他的优点和表现好的部分，再说缺点和待改进的，先表扬再批评，对方心理上更容易接受

　　• 有理有据：人在面对负面评价时会做出“防御行为”，这属于条件反射，应对这种行为需要事先准备好足够支撑你的评价的证据，比如你观察到的某个具体场景或事件中他的言行，也包括公司对这种言行的书面规定（参考公司制度流程文档），这样会减轻对方认为你主观的程度

　　• 给予建设性方案：对于下属待改进的领域，不要只说他哪里做得不好，最好一并给出具体的改进行动建议，让对方明白如果这样做，下次就会得到更高的评分

　　• 控制好情绪：作为经理，尤其是女性经理，最忌讳emotional（情绪化），无论是措辞、语速、语调，还是姿势及肢体语言，都要控制保持平稳，不能随着下属的防御行为带来的激烈情绪而变化 米粒职播客：追忆外企十年