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　　“无边界的海尔”的两个标准

　　“无边界的海尔”是一个什么样的组织？它有哪些标准和指标？张瑞敏把“距离”这一概念引入海尔的“人单合一”双赢管理模式中，并为“无边界的海尔”设定了两个重要标准：用户零距离、协同零距离。

　　对于“距离”这个词，我们并不陌生。比如，我们常常说“距离产生美”，尽管这可能是一个伪命题。距离通常导致信息失真，影响我们的认知和决策，而由此所产生的美也只能是虚幻之美。当然，“距离”不仅仅是一个常见的生活用词，它在管理学领域也发挥着重要的作用。比如，在企业国际化研究领域里，学者们使用地理距离、文化距离、经济距离和管理距离等概念来解释企业国际化战略。而社会心理学研究也表明，“距离”是主导社会关系的主要因素。应当说，海尔提出的这两个标准抓住了无边界组织的本质特征。

　　用户零距离

　　这一标准主要用于衡量海尔外部边界的“可渗透”程度。张瑞敏指出，“人单合一”双赢管理模式的本质是“对外建立一个有机、动态的网络组织去黏住外界迅速变化的需求网并创造价值”。在没有互联网的传统时代，用户和企业之间的距离非常远，边界相对清晰，用户也很难知道所有企业的信息，选择的主动权较弱，信息不对称的主动权主要集中在企业手里，用户的决策更多地被企业所左右。而互联网时代的到来，颠覆了企业和用户之间的关系，使二者之间的“零距离”成为可能，用户通过互联网几乎可以看到所有企业和产品的信息，其选择的主动性大大增加，信息不对称的主动权转交给了用户。而企业唯一的选择就是其“创新的速度要跟上用户点击鼠标的速度”。张瑞敏将海尔与外部用户的“零距离”作为组织变革的首要目标，以使海尔能够满足用户的个性化需求。他说：

　　用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。 注释标题 张瑞敏在2012年全国企业管理创新大会上的演讲，“互联网时代下的管理创新”，海尔集团提供。

　　“用户零距离”主要聚焦于用户的需求，在此基础上，张瑞敏将其延伸到“外部零距离”，即推倒海尔与所有外部利益相关方的“围墙”，增强海尔外部组织边界的可渗透性。张瑞敏将“外部零距离”与“体验经济”结合起来，他认为所谓的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济。在规模经济时代，企业通常靠大规模取胜，而在互联网经济时代，企业靠平台取胜。张瑞敏的梦想是把未来的海尔打造成一个无边界的平台型企业：

　　平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。 注释标题 张瑞敏，“时代的海尔”，《中欧商业评论》，2012年第11期。

　　协同零距离

　　这一标准主要用于衡量海尔内部垂直边界和水平边界的“可渗透”程度。对许多企业而言，如何提高内部的协同性一直是一个非常大的挑战，海尔也不例外。组织内部的协同性不强是创造力和绩效的最大杀手。从垂直边界上来看，上级领导和管理者容易紧握权力不放，多以指挥者的角色出现；从水平边界上来看，各个部门紧紧地防守着自己的地盘，咬定自己的利益不放松。协同的零距离就是要打破这种“筒仓式”结构，让信息、资源等在不同层级和部门之间进行顺畅的流动。

　　张瑞敏要求海尔内部“协同零距离”，实际上是向既得利益者发起挑战，让位高权重的人交出权力和资源，并把资源和权力交给真正需要的一线员工。同时，这一标准也是向管理者的传统角色发起挑战。在传统的组织体系中，上下级的关系和边界区分得非常清晰，而海尔要做的是打破传统的层级管理，用“契约关系”代替“上下级关系”。张瑞敏在访谈中指出：

　　在海尔，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求，销售人员也可以不要。 注释标题 张瑞敏，“管理创新与IT”，张瑞敏在SAP中国商业大会上的演讲，2011年。

　　“契约关系”的建立使海尔内部“协同零距离”成为可能。契约关系的本质是价值和利益的交换，在这种关系中，“适者生存”是最高的原则，只有能够提供价值的部门和个体才能够存在。由于海尔内部各部门之间互为用户，连接部门之间的关系是“契约”，这种关系使得各部门之间建立了相对平等的关系。张瑞敏将这种部门称为“节点”：

　　我们最后想做到的，是把海尔内部的组织变成一张“网”，（把部门或者个人）真正变成一个个的节点。原来的管理模式是从上到下下达指令，现在你只是这个网上的一个节点；这个节点和别人之间必须互相提供资源，这在我们内部就叫作“连线”，你必须连上。 注释标题 邓勇兵、王以超，“张瑞敏：寻找‘终极颠覆’”，《哈佛商业评论》中文版，2012年第2期。

　　要想和其他部门成功“连线”，部门就不得不开放自己的边界，让更多的信息和资源流入，同时也必须把自己部门的信息和价值传递出去，否则部门就会消亡，因为当某一个部门和其他部门“连线”不成功时，就意味着它找不到自己的用户了。

　　在“用户零距离”和“协同零距离”这两个标准的要求下，海尔正在搭建两个大网络：个性化的用户需求网、基于节点的网络组织。“人单合一”双赢管理模式的核心目的是促进这两个网络组织融合在一起，实现两网相融，无缝对接，这就意味着，海尔内部网络组织中的某一个节点，所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区，最终形成全动态的网络组织。

　　我们不要轻视距离给管理带来的挑战，距离常常是产生误解的根源，它所产生的负面作用有时会超出我们的想象。2012年11月的一天，北京有位朋友打电话问我在哪里，当我告诉他在哥本哈根时，他非常惊讶地说：“哇，你怎么跑那么远！我知道那个地方，很漂亮，芬兰的首都。”其实，哥本哈根是丹麦的首都，芬兰的首都是赫尔辛基。这位朋友“张冠李戴”的说法，大大出乎我的意料，也引起了我的兴趣。随后我又测试了一下丹麦人，看看他们是否了解中国。我在哥本哈根随机询问了10位丹麦人，问他们是否知道北京？有7位丹麦人回答知道。当我让他们猜猜北京大概有多少人口时，一位说大概有500万人，其他几位猜测大概有200万~300万人。当我告诉他们，北京居住着2000多万人时，他们吃惊地瞪大了眼睛。他们不敢相信一个城市竟然有如此多的人口，因为丹麦一个国家的人口也只有500多万！

　　正视距离和消除距离是两码事，距离的消除并不是一件容易的事情。海尔为了实现与用户零距离和协同零距离，从组织结构设计开始，进行了一系列变革，包括重构权力体系、沟通体系、职位体系等。很多变革都是对传统组织管理理论的颠覆，当然变革之难也超出我们的想象。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）