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　　创新“铁三角”

　　从昔日家电行业的“无名小卒”到今天的全球白色家电冠军，海尔实现了在管理、市场和技术三个方面对西方跨国公司的赶超，而围绕着这三个方面进行的创新则构成了海尔创新之道的“铁三角”，参见图10-3。

　　图10-3 海尔创新“铁三角”

　　和西方跨国公司这些实力强大的竞争对手相比，年轻的海尔无论在管理、市场还是技术方面都有很大的差距，不可能同时在所有方面进行赶超，企业需要选择一个突破口进行创新。张瑞敏为海尔选择的这个突破口就是管理创新。张瑞敏的经营哲学是“企业即人，管理即借力”。他认为，中国企业的落后首先表现为人思想观念的落后，中国的员工没有接受过市场经济的洗礼，尤其是缺乏全球化运作的经验。但是，中国员工有梦想、有创业激情、有奋斗精神，而这恰恰是一些西方企业的员工所不具备的。

　　管理创新就是要点燃员工的创业激情，帮助他们实现自己的梦想。所以，海尔在管理创新方面的主题是搭建一流人才“创业”平台，打造产生一流人才的机制。如果我们回顾海尔自1984年以来所实施的一系列管理创新举措就会发现，尽管在不同的年代海尔使用了不同的管理概念以突出时代性，但是其背后的精神是一脉相承的，没有发生什么大的变化，这种精神就是创业精神。比如，从早期的自主班组、市场链、每个人都是SUB、每个人都是老板到每个人都是CEO，这些概念看起来有些差异，其衍生出的工具和方法也有所不同，但它们都遵循一个共同的原则：推动每个人自主创业。

　　海尔的市场创新紧紧围绕用户需求和用户价值而展开，其主题是“价值战而非价格战”。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。德鲁克指出，“企业推出一项新产品、新服务或新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意度。”

　　张瑞敏深受德鲁克管理思想的影响，他将所有的变革和创新押宝在一个战略支点上，这个战略支点就是用户价值。“只要找对了用户，就找对了路；只要能够持续满足用户的价值，变革就没有走错方向。”海尔在用户价值创造上采取比竞争对手“快半拍”的策略。当产品短缺，市场上的冰箱供不应求的时候，海尔的竞争策略从“数量”转向了“质量”；当产品质量同质化的时候，海尔已经转向服务竞争；当服务趋同的时候，海尔则开始了与用户的交互，为用户提供个性化产品。

　　在技术创新方面，海尔采取开放式策略，其创新主题是“开放式整合：世界就是你的研发部”，这是非常明智的策略。对发展中国家的企业来讲，技术的赶超是最难以逾越的障碍，技术的落后不仅仅和企业自身的研发资源投入有关，也和一个国家的经济发展水平与科技能力有关。西方跨国公司在技术上积累了数十年，甚至上百年，建立了层层的专利壁垒，要想在短时间内赶超和突破是不可能的事情。

　　张瑞敏认为，技术的目的是为用户服务，是要创造用户所需要的价值。海尔只要能够黏住用户，了解用户需求，掌握了用户资源，就可以通过用户资源来整合和置换最新的技术。从这个意义上来说，海尔并不需要和西方跨国公司打技术战、专利战，而是要与其合作共赢，因为一些西方跨国公司恰恰在洞察市场和整合用户资源方面的能力逊于海尔，这正好可以让它们与海尔进行优势互补。

　　海尔拥有在技术领域进行开放合作的丰富经验，它曾经是中国最早引入德国利勃海尔冰箱生产技术的企业。海尔一直坚持“世界就是我的研发部”，利用全球的资源为用户提供最佳解决方案。一方面海尔搭建起开放创新平台HOPE，致力于打造全球最大的创新生态系统和全流程创新交互社区。另一方面海尔还在全球建立起中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲等十大研发中心，每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络，孕育出一个个全球领先的产品。2012年6月，我到西班牙巴塞罗那参加“开放式创新之父”、加州大学伯克利分校哈斯商学院亨利·切萨布鲁夫教授（Henry Chesbrough）举办的研讨会，他还以海尔为案例介绍了开放式创新在发展中国家的应用，并盛赞海尔在技术创新上采取了非常正确的策略。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）