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　　“名牌战略”和“全面质量管理”：1984—1991年

　　中国国家博物馆里收藏着一件特殊的文物：一把大锤。30多年前，张瑞敏正是用这把大锤带头砸毁了76台不合格冰箱。这把不会说话的“海尔大锤”凝结了海尔一段特殊的历史，默默地向人们传颂着海尔人早年的创业故事。

　　一把大锤砸碎陈旧观念

　　1985年，当时的青岛电冰箱总厂生产的是“瑞雪”牌电冰箱。一天，张瑞敏接到一封用户的投诉信，说冰箱存在质量问题。经过检查，发现库房里竟然有76台不合格冰箱。按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，时任厂长的张瑞敏当即决定，将76台电冰箱全部砸毁。他的决定让职工们感到非常不理解，当时一台冰箱价值800多元，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议把冰箱低价处理给工人。然而，张瑞敏不为所动，他对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”

　　于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己当着全厂职工的面亲手砸毁冰箱。很多职工边砸毁冰箱，边流泪，真可谓痛心疾首。

　　为什么张瑞敏要用这种看似非常极端的方法处理不合格冰箱？与其说张瑞敏砸的是冰箱，不如说砸的是员工关于产品品牌、产品质量和企业管理经营的陈旧观念。

　　长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们！从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性。

　　“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也对中国的企业产生了深远而广泛的影响，至今仍被人们津津乐道。这种非常有震撼力的举措，改变了员工对质量标准的看法，唤醒了员工的质量意识、市场意识。可以想象，当员工们眼含热泪看着企业领导亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心的震撼是巨大的，它使得海尔人对“有缺陷的产品就是废品”这一观念有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。一位电冰箱总厂的老职工回忆说：

　　忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。 注释标题 颜建军、胡泳著，《海尔中国造》，海南出版社，2001年。

　　在海尔的发展历史中，“砸冰箱”事件是偶然的，但其影响却是“爆炸性的”，它打响了海尔进行深层次组织变革的“第一枪”。张瑞敏利用这一事件开启了海尔的“名牌战略”和第一场大规模的组织变革，即全面质量管理。

　　名牌就是“命牌”

　　早在1985年，即张瑞敏刚刚担任厂长不久，在一次干部会议上他就提出了“起步晚、起点高”的六字指导原则，指出“要么不干，要干就干第一”的方针，并将“名牌战略”作为海尔的核心目标。

　　我想名牌简单地说就是“命牌”，即企业生命的牌子，名牌就是企业的生命。 注释标题 胡泳著，《张瑞敏如是说》，浙江人民出版社，2006年。

　　20世纪80年代，中国尚处于商品短缺的局面，人们对品牌的概念认识非常模糊。可见，当时张瑞敏提出的“名牌战略”非常具有前瞻性。

　　那么，该如何实施“名牌战略”呢？

　　首先，张瑞敏为自己的“名牌战略”选择了一个载体：冰箱。当时，青岛电冰箱总厂的主导产品是洗衣机。然而，洗衣机市场已经基本饱和，也出现了过度的恶性竞争，凭借当时青岛电冰箱总厂的技术实力和人力资源，很难在市场上取得成功。经过周密的市场调查和分析，张瑞敏决定退出洗衣机市场而专注于电冰箱，并提出要生产“名牌冰箱”的目标。

　　张瑞敏之所以做出这个决定，也和当时企业的内部环境有关。首先，他刚接手的电冰箱总厂人心涣散，管理和生产基础薄弱，因此他需要集中资源专注在一类产品上，不能过度分散精力。其次，在他接手冰箱厂的前几个月，厂里已经和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。这对青岛电冰箱总厂而言，绝对是一个千载难逢的好机会，也符合张瑞敏的“名牌战略”。毕竟，“名牌战略”需要有名牌的产品，而名牌的产品更需要世界一流的技术。

　　同年，即1985年，海尔和德国利勃海尔公司合作生产出了第一代四星级冰箱——琴岛-利勃海尔，这也是亚洲的第一台四星级冰箱，产品一上市便引起了极大轰动。第二年，恰逢中国的电冰箱市场出现了爆炸式的增长，海尔凭借“四星级冰箱”迅速打开了市场。

　　琴岛-利勃海尔冰箱的热销表明，张瑞敏在实施“名牌战略”之初所采取的“慎于首战，首战必胜”的策略在短期内获得了极大的成功。然而，对于精熟《道德经》的张瑞敏而言，他深谙“福祸相依”的道理，他看到了成功背后潜藏的危机，为此他需要为海尔制定更长远的任务和目标。

　　“质量零缺陷”宣言

　　对领导者而言，最难的决策是如何平衡短期利益和长期利益。很多企业都无法抵制短期利益的诱惑而牺牲了未来长期的发展。在20世纪80年代的中国，商品短缺严重，消费者要凭政府配发的“票”才能购买冰箱，电冰箱供不应求，很多企业采取的战略是规模取胜，结果只注重产量而不注重质量。事实证明，这是一种短视行为，结果只能是饮鸩止渴。

　　张瑞敏反其道而行之。海尔没有盲目上规模、上产量，反而利用“砸冰箱”事件在海尔推动了第一场大规模的、运动式的真理大讨论。在砸冰箱之后的几个月里，张瑞敏发起、主持了多次会议。这场大讨论的核心是如何提升产品质量。当然，讨论的主题不仅仅集中在产品质量上，而且涉及企业管理的方方面面，比如每个员工都需要反思这些问题：“我这个岗位有质量隐患吗？”“我的工作会对质量造成什么影响？“我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”“有什么样的机制能够让产品质量无缺陷？”

　　在这场大讨论中，海尔的创业者对企业的现状和未来进行了深刻的内省与反思。这场讨论，对海尔具有划时代的意义，其最大的成果是确定了“产品质量零缺陷”这一核心经营理念。这恐怕是中国现代企业发展史上最早的一份质量零缺陷宣言。而此时的海尔还处在起步阶段，还挣扎在生存线上。对于一个还没有解决温饱问题的企业而言，没有把短期盈利放在第一位，这彰显了领导者的胸怀。“质量零缺陷”这一理念超越了对利润的诉求，代表了海尔人的理想，以及对未来的梦想。正如柯林斯在《基业长青》一书中所言：“高瞻远瞩的公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已经如此。”

　　从1985年开始到1991年，在“名牌战略”的指引下，海尔实施的“全面质量管理”变革将“质量零缺陷”融入海尔人的血液。在此基础上，海尔确定了“零缺陷”战略，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化，发展出了“零缺陷”四项原则，最终构建了“零缺陷”质量管理体系。

　　今天，“质量零缺陷”这一经营理念已经成为海尔的基因。美国著名质量管理专家阿曼德·费根堡姆说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣。”海尔正是通过“砸冰箱”这一事件把质量第一的观念融入员工的血液，并从道德观的高度来看待产品质量，从而形成了自己独特而卓越的质量文化。尽管海尔再也没有出现“砸冰箱”等类似事件，但是关于海尔人对质量精益求精的故事经常出现。

　　比如，海尔冰箱生产车间里曾经发生过这样一个故事：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台产品少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台冰箱全部复检。而复检的结果发现成品机并没有什么问题。但原因出在哪里呢？已经是深夜了，可是员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚螺丝钉。

　　从1984年到1991年，张瑞敏变革的两条主线是“名牌战略”和“全面质量管理”。海尔把“全面质量管理”变成了进行差异化竞争的“战略性武器”，而这一管理模式的主要贡献在于使得海尔成为了中国家电的名牌。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。1990年，海尔先后获得企业管理“金马奖”“国家质量管理奖”。

　　历时7年，张瑞敏践行了他“先造人、后造产品”的经营理念，重构了海尔人的观念，将“追求卓越”塑造成为海尔最为核心的经营理念，“要么不干，要干就干第一”的原则深入人心。同时，在此阶段海尔采取的是专业化战略，专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的管理模式，最终合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日正式成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）