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　　“多元化发展战略”和“OEC管理模式”：1992—1998年

　　1992年，是中国企业极其重要的一年。同年2月，邓小平在南方视察并发表了重要谈话，开启了中国改革开放的新篇章。海尔抓住这次历史机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立海尔工业园，启动了“多元化发展战略”。

　　在了解海尔的多元化路径之前，我们需要首先了解一下家电的分类。家电通常被分为四类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品，包括洗衣机、冰箱等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产品，像空调、电暖器；黑色家电是指可提供娱乐的产品，像彩电、音响、游戏机等；米色家电指电脑信息产品；绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节约能源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用。

　　那么，海尔是如何在这几种家电产品之间进行多元化的呢？它的多元化策略和原则又是什么？

　　东方亮了再亮西方

　　企业在成长过程中到底应该选择专业化战略还是多元化战略，这一命题在学术界和企业界都争论得异常激烈，但并没有标准答案，许多企业也在这个问题上伤透了脑筋。张瑞敏认为：“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系……无论专业化还是多元化都是企业的战略行为，而企业能力是多元化经营的基础和前提。”

　　战略本身并不能把好公司和差公司区别开来。既然多元化和专业化都是企业不同的战略行为，就不存在对与错之争，因为每个企业所拥有的能力不同，自然会选择不同的战略。毫无疑问，能力是企业战略选择的最大限制性要素，如果企业能力不足而盲目进行多元化，就会陷入多元化的陷阱。1990年，两位管理学家加里·哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》一文，他们认为企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定。因此，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现竞争优势。麦肯锡咨询公司认为，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

　　海尔选择了多元化的发展战略，而且选择了一条相对理性和渐进式的多元化之路，不是盲目的扩张之路。在进行多元化的过程中，海尔尤其注重自身核心能力的开发，张瑞敏为海尔的多元化战略提出了一条极其重要的原则：东方亮了再亮西方。张瑞敏指出，在多元化过程中一定要坚持两个原则：“第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。”

　　正是在“东方亮了再亮西方”这一核心原则的指引下，从1984年到1991年，7年时间里海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿，海尔商标也是全国家电中唯一一个入选“中国十大驰名商标”的。正是在踏踏实实把冰箱做到全国最好的基础上，海尔将产品线扩展到其他白色家电，比如洗衣机、冷柜、空调等。当冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等白色家电的市场占有率在全国名列前茅的时候，海尔开始布局进入其他家电产业。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔开始进入黑色家电、信息家电等生产领域。

　　激活“休克鱼”

　　20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住了这次历史机遇，其在多元化过程中所采取的扩张策略正是兼并重组。1998年前后，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业，使其在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

　　兼并容易整合难，许多企业正是因为盲目的兼并重组使得自己背上了沉重的包袱，最终走向了自我毁灭。和其他企业不同，海尔独创了自己的兼并整合方案，它以“激活休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。

　　第一个“激活休克鱼”的案例发生在1995年7月。当时，原青岛红星电器有限公司整体划归海尔集团，当然连同所有的债务。红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星电器拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星电器的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资不抵债。

　　如何重组和激活红星电器？这在当时不仅在海尔内部，而且在全青岛市都引起了极大关注。张瑞敏认为红星电器失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入红星电器，以此统一企业思想、重铸企业灵魂，以“无形资产去盘活有形资产”，红星电器才有可能重生。

　　在红星电器划归海尔的第二天，时任海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星电器，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越。”并突出了海尔强调个人职责、追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

　　为什么在兼并重组的过程中要实施“文化先行战略”？张瑞敏认为：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。主要的，还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。”

　　海尔对红星电器的兼并和重组取得了极大的成功，原来的红星电器也更名为海尔洗衣机有限总公司，在兼并后的三个月就扭亏为盈，第五个月赢利了150多万元。在短短的两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一品牌。借着兼并红星电器的机会，海尔成功地进行了第一次多元化的尝试，拓展了在白色家电领域里的产品线。

　　1998年3月25日，张瑞敏应邀前往哈佛大学为MBA（工商管理硕士）学生讲解了海尔“激活休克鱼”的案例，海尔也因此成为写入哈佛商学院案例的第一家中国企业。在这里，张瑞敏进一步丰富和完善了他的中国式兼并重组理论：“‘休克鱼’的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活。所谓吃‘休克鱼’，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。”

　　日事日毕，日清日高

　　和中国的许多企业家不同，张瑞敏不仅不断地进行组织管理模式的创新，而且致力于发展中国式的管理模式，以至于许多模式和理论都是海尔独创的，比如海尔的OEC管理模式。

　　什么是OCE管理模式？“O”代表“overall”（全方位），“E”代表“everyone, everything, everyday”（每个人，每件事，每一天），“C”代表“control and clear”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，即“日事日毕，日清日高”。张瑞敏本人则将OEC管理模式概括为五句话，即“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。

　　在海尔创业的前7年，即1984年到1991年，张瑞敏所推行的全面质量管理，其核心目的是重塑员工的观念，建立质量管理体系，打造管理和生产的基础。而到了多元化扩展阶段，由于海尔的扩张速度非常快，企业在内部管理上也遇到了极大挑战。我认为，海尔在此阶段所推广的OEC管理模式主要关注的是执行力、效率和改善。

　　在《执行：如何完成任务的学问》一书中，作者拉姆·查兰认为，“执行之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环。” 执行力差，是中国企业普遍面临的问题。海尔很早就意识到执行力弱对企业的危害性，所以，海尔的OEC管理模式不只是一个新概念，而是涵盖了目标管理系统、日清控制系统和激励系统等三大系统在内的全面执行力解决方案。比如，“日事日毕”就要求员工对当天的目标达成情况进行全面总结，识别出结果与目标的差距，并找出解决之道。

　　执行力和效率息息相关。在动荡变化的时代，快速而高效是企业制胜的法宝，如果企业能够以比竞争对手更快的速度满足用户的需求，将有助于企业获得竞争优势。OEC管理模式将提高效率作为优先目标，其中的日清系统尤其重要，比如根据日清原则所发明的“3E卡”，就用于记录每位员工每天对每件事情的日清过程和结果。日清的结果就是把人、事和结果结合起来。在一次访谈中，张瑞敏指出OEC管理模式的核心目的就是“要求把每件事情做到位，人人都管事，事事有人管”。

　　OEC管理模式中的“日清日高”体现的则是一种改善的管理思想。世界著名质量管理大师今井正明在其代表作《改善》一书中认为，日本战后经济迅速崛起的奥秘就在于改善和精细化管理，在日本的许多企业中，改善甚至被视为一种“宗教”。

　　海尔人也将“日清日高”奉为圭臬。“日清日高”要求员工“坚持每天提高1%”，每天都要寻找工作中的差距，并且剖析原因，找出改进的方案。改善尽管是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会对企业的绩效带来重大突破。然而，持续改善也是企业最难做到的，它考验的是管理者的耐心，许多企业喜欢大刀阔斧式的、激进式的变革，但是它们忘记了一点，“天下大事，必作于细”。

　　好的过程才能产生好的结果。许多企业在绩效管理上犯的一个错误就是过于关注结果的考核而忽略了过程。海尔认为，仅仅对事后结果进行奖惩与纠偏，无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须是企业的每位员工对每天的目标、绩效以及出现问题的原因和责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主、监督考核为辅来控制目标的实现和发展。所以，OEC管理模式的核心就是将过去单纯对结果的管理转为对瞬间和过程状态的控制，达到精细化和零缺陷。

　　事实上，从1986年开始，海尔就在内部探索实行“全方位优化管理法”，历时近10年的探索，张瑞敏将这种管理方式概念化为“OEC管理模式”，这是海尔在管理创新上取得的第一次重大突破。1995年2月，“日清日高管理法”获得由全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）