您可以在百度里搜索“海尔转型：人人都是CEO（修订版） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　传统组织结构的缺陷

　　在了解海尔最新的组织结构之前，我们首先需要简单回顾一下什么是传统的组织结构，以及这些组织结构在互联网时代所表现出来的局限性。

　　为了提高组织边界的穿透性，管理学家们已经设计出了多种组织结构的形式，比如早期的职能式结构、事业部式结构，到今天在许多企业仍广为流行的矩阵式结构等。这些结构形式都是传统的“正三角组织结构”，参见图13-3。

　　“正三角组织结构”就好像是一个“金字塔”，有时我们也称这种结构为“正金字塔”结构。金字塔最上面的塔尖象征着企业的最高领导，最底下是普通的一线员工，中间是不同层次的管理者。层级越高的领导者掌握着越多的资源和权力，如果他们不称职，就会在错误的方向上发号施令。层级最低的一线员工却可怜得就像安徒生笔下“卖火柴的小女孩”一样，穷得连御寒的棉衣也没有，没有任何资源和权力为用户服务。面对用户的抱怨或者诉求，他们唯一能做的就是和用户玩捉迷藏的游戏，“我要给领导汇报一下”成为他们的口头禅。

　　图13-3 传统的组织管理体系：“正三角组织结构”

　　这种传统的组织结构形式已经在企业存在了近百年，以至于许多管理者想当然地认为所有的组织结构都应该是“正三角”的。为了了解传统组织结构对管理者的影响有多大，我曾经做过一个小小的测试。在一次MBA课程培训班上，我让40多位MBA学员画出他们各自公司的组织结构。结果并不令人感到意外，近40家公司的组织结构几乎涵盖了职能式、事业部式、矩阵式以及混合式等各种组织形式。从表面上看，几乎没有任何两家企业的组织结构是完全相同的。然而，在本质上它们却具有一个共同的特征，即所有的组织结构都是传统的“正三角组织结构”。

　　组织结构是影响企业战略的重要因素，不同的组织结构会产生不同的管理体系，而在不同的管理体系中，对权力、决策、资源、信息、目标、协作、管理层级等要素的安排是不同的，这些要素恰恰是影响员工行为的最重要变量。在互联网时代，传统的“正三角组织结构”弊端非常明显。

　　第一，在“正三角组织结构”中，权力、决策和资源被高度集中在金字塔的顶端，权力成了领导者身份的象征。高层领导者拥有至高无上的权力，掌握着公司所有重大战略的决策权，并且垄断着资源的分配权。决策和资源的过度集中，以及信息的不对称，导致企业难以快速对市场变化做出反应。同时，权力的过分集中，使得缺乏监督的权力被滥用，又在企业内部滋生官僚主义，在利益的驱使下，一些中基层管理者唯上是从，唯领导是从，整个组织形成了一种官本位文化。这种文化是组织创新的“头号杀手”，正在日益侵蚀着组织的创造力和活力。2009年，华为总裁任正非的一篇文章《让一线直接呼唤炮火》，直接痛陈了华为公司内部的官僚主义积弊。在文中，任正非指出：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策，而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”

　　第二，在“正三角组织结构”中，企业的驱动机制是自上而下的，驱动力主要来自金字塔顶端的高层领导。关于这一点，我在第4章已经论述过。在这种目标管理体系中，“领导与下属的关系，就和老师与学生的关系一样。老师指定目标，学生朝向那个目标行事，而学生对目标是没有任何发言权的”。

　　第三，信息的失真使得高层领导者很难有效决策。在“正三角组织结构”中，管理的层级以及组织的僵化限制了信息的传递和流动。由于用户在金字塔的最低端，来自用户的信息很少能够有效传递到金字塔顶端的高层领导者那里，企业与用户之间的距离被无限拉长。尽管在CEO的价值观体系里，为用户创造价值占据着重要的地位，但是，由于信息的失真或者信息的空白，CEO无法做出正确的决策，他们通常会陷入无奈的境地，步入错误决策的陷阱。在新经济时代，CEO和用户之间的距离是影响企业是否成功的重要变量。正如企业流程管理大师迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中指出的：“新经济是用户经济，如今的市场是买方市场，从稀有物品到稀有用户这一转变是区别过去10年和未来10年的本质标志。”在用户经济时代，生产稀有物品难，创造并满足稀有用户的价值更难，而解决这一难题的核心在于，企业需要在内部建立畅通的信息传递通道，从而缩短决策者和用户之间的距离。

　　第四，“正三角组织结构”的特点是以“以职能为中心”，而不是以“以流程为中心”。在以职能为中心的组织管理体系中，各个管理层级之间等级森严，各个部门之间界限清晰，以至于在企业内部形成了无数个“职能筒仓”。所谓职能筒仓，就是依据职责的不同，各个部门为自己划出的“自留地”。这些职能筒仓的主人们以组织赋予的权限作为依据，合法地把自己的地盘圈起来，不允许其他部门侵犯。在每一个职能筒仓的内部，一团和气，在共同利益的驱使下，成员们牢牢地把持着自己筒仓的权力、资源和信息，这样的筒仓结构是以小团体的利益为核心，信息被分割，资源被分散，权力被肢解，最终忽略了组织的整体利益。在20世纪90年代初期兴起的“流程再造”就是要打破部门之间的隔阂，通过“端到端”的流程设计取消职能筒仓。 海尔转型：人人都是CEO（修订版）