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　　第13章 秉持动态的视角

　　当变革刚刚开始显现的时候，立即就会涌现出大量的评论，可谓众说纷纭，莫衷一是。但是，你必须有能力透过这些表象，由表及里，深入挖掘，发现真正推动变革的基础性力量。如果一个领导者只是停留在这种表面的细节之上，也许在稳定的时候能做出一些成绩，但当变革大潮出现的时候，要驾驭这种潮流，就需要领导者能够目光如炬，看到这场变革的起源和动力。

　　在经典的军事战略中，防御者比较喜欢占据高地。高地易守难攻，构成了一种天然的不对称性，这种不对称性就为占据高地者拥有优势奠定了基础。

　　在学术界，很多战略理论都注重解释为什么某些形式的经济高地是珍贵的，而且各种解释越来越复杂。但是，这些讨论都绕开了一个更重要的问题：你如何才能首先获得一个优势地位。这种地位虽然非常珍贵，但要获得它却需要付出更高的代价。而且如果你能轻而易举占据一个优势地位，它也会轻而易举地落入下一个进攻者手中。

　　要想找到一个新的无人防守的高地，一个方法就是你自己通过创新把它创造出来。重大的技术创新（比如戈尔-泰斯公司）或者商业模式的创新（比如联邦快递的次日达系统）能创造出新的高地，当竞争对手出现在你的壁垒之前时，这个高地也许能维持很多年。

　　另外一个获得高地的方式，也就是我在这里集中讨论的方式，就是利用好变革大潮。这种变革大潮一般都是外源性的，也就是由外部因素引起的，大多数情况下都超出了任何一个组织的控制能力。这些变革不是任何一个人或任何一个组织创造的，它们是技术、成本、竞争、政治和买方认知等多个方面的长期变化催生出来的结果。重要的变革大潮就像地震一样，创造出了新的高地，而曾经的高地却被夷为平地。这种变革能够打破现有的竞争态势，抹去原来的优势，并创造出新的优势。它们能够释放出一些新力量，彻底强化或弱化现有的领头羊，也能够催生出全新的战略。

　　外源性的变革大潮就像借助风力前行的赛艇一样，提供了一种天然的、有时狂暴的能量。领导者的职责就是借助自己的眼光、技能和创造力，利用好变革释放的能量，为某一个目的服务。要利用变革大潮，首先你必须明白当前形势可能出现的演变趋势，然后根据形势的动态，在有可能变成高地（也就是能够变得有价值）而且可防守的领域集中资源，锐意创新。

　　看清变革趋势有助于形成正确的观察视角。商业领域的流行词汇不断提醒我们变革速度正在加快，而且我们生活在一个不断变革的时代。这些理论告诉我们，稳定是一种落伍的理念，是既往时代的遗迹。但实际上，这些说法都是不正确的。在大多数时间内，大多数产业都是相当稳定的。当然，变革总是会发生，但是一味地认为今天的变革非常大，超过了之前的变革，这就反映出对历史的无知。

　　比如，请把你生命历程中发生的变革同1875—1925年发生的变革比较一下。在那50年中，电开始照亮夜空，给工厂、家庭带来了革命性的变化。1880年，如果骑马在波士顿和坎布里奇走上一个来回，需要花上一天的时间。但仅仅过了5年，如果乘坐有轨电车，这段旅程只要20分钟就可以走完。随着有轨电车的出现，大量的人开始穿梭于市区与郊区之间。工厂也不再依靠大型的蒸汽机或水轮提供动力了，电动机开始为多个产业的发展提供动力。缝纫机的出现让每个人都有能力制作出体面的衣服。电先后为电报、电话和收音机提供动力，引发了人际沟通自罗马式道路产生以来的第一次大提速。在那50年间，铁路把整个国家连接在一起。汽车逐渐得到普及，给美国人的生活带来了革命性的变化。飞机也被发明出来，并投入商业化运营。现代公路诞生了，农业逐步实现机械化。IBM公司于1906年发明了第一台自动制表机。巨大的移民潮改变了城市的面貌。现代化的广告方式、零售方式和消费者品牌也应运而生，数以百计的著名品牌都是从那个时代成长起来的，比如家乐氏、好时、柯达、可口可乐、通用电气、福特以及亨氏等。我们今天看到的所谓“现代世界”的很多基础都是在那50年中奠定的，目前仍然存在的大型工业企业也都是在那个时期建立的。所有这一切都发生在1875—1925年那50年中。

　　现在，我们看一下另一个50年，也是更加现代的50年发生的变革。我出生于1942年，从那以后，电视机出现了，重塑了美国文化。喷气式飞机的商业运营为普通人提供了接触世界的可能，长途运输成本的降低推动了全球贸易的大潮不断高涨，足球场大小的零售店比比皆是，电脑和手机非常普遍，互联网使人们足不出户就能工作、娱乐和购物，数百万人随时都能在自己的微博上发布自己喜欢和不喜欢的事。然而，总体来讲，与1875—1925年那50年的重大变革相比，过去50年的变革对日常生活以及商业模式的影响要小得多。历史视角有助于你准确判断变革的重要性和意义。

　　当一股变革大潮过去之后，我们很容易就能总结出它带来的影响，但此时已经很难利用变革大潮带来的优势，也很难逃避变革大潮带来的灾难。因此，必须在变革大潮的早期形成阶段就看出来，并积极应对，趋利避害。要做好这件事情，主要的挑战不在于预测未来，而在于理解过去和现在。形势每年都会出现不计其数的变动和调整，其中一些是将会出现重大变革的线索，一旦将这些零零星星的线索集合到一起来分析，就能发现一些推动变革的基础性力量。各种证据就在明面上摆着，等待着你去读出更深的含义。

　　当变革出现时，大多数人只是关注变革带来的主要影响，比如某些新产品的涌现，以及其他产品的市场需求的下降。你要透过这些表象深入挖掘，弄明白这种主要影响背后的力量，对于未来可能由此衍生的变革形成一种认识。比如，电视机在20世纪50年代应运而生，很显然每个人最终都会拥有一台电视机，而且“免费的”电视娱乐将会与电影展开激烈的竞争。另外，传统的好莱坞电影公司一直习惯于制作二级电影，很难适应形势的变化。截至20世纪60年代初期，去电影院看电影的观众数量迅速下降。好莱坞后来之所以能够绝地重生，是因为它采取了独立运作的方式，制片厂自主投资，自主营销。独立运作之后，制片厂就摆脱了原来裙带关系盛行的风气和传统制片厂的套路，能够集中精力挑选杰出的人才组成制片团队，制作出优秀的电影，将观众从客厅的沙发上拉回到电影院里。因此，电视机产生了推动电影制片厂独立发展的连带效应。

　　感觉变革潮的高涨

　　1996年一个湿冷的冬日，我驱车从枫丹白露的办公室前往巴黎，去见马特拉公司的高管。这是一家大型的高科技公司，业务涉及军工、航天、电子和电信设备等领域。早在几年前，法国政府就卖掉了所持有的该公司股份，总部设在加拿大的北方电信网络公司收购了其39%的股份。

　　马特拉公司的总裁兼首席执行官让-伯纳德·莱维对我来到其办公室表示欢迎。他才40岁就担任了这个职务，按照美国标准来看，算是年轻有为了，但法国的评判体系却不同。任何一个人只要足够聪明，又很擅长数学，而且在法国大学里接受过世界一流的教育，就几乎能够保证将会在政府部门或企业界得到快速上升的渠道。莱维曾经供职于政府部门和法国电信公司，也曾连续好几年担任马特拉公司卫星通信业务部门的总经理。2002年起，他开始担任维旺迪集团的首席执行官。维旺迪集团是法国一家巨型媒体集团，控制着环球音乐集团、Canal+集团、动视暴雪等企业。2005年，他出任维旺迪集团管理委员会的主席。

　　我和莱维及其财务总监共同探讨了马特拉公司在电信技术迅速变化的大背景下面临的问题。莱维解释说：“在全球的电信业务以及大型机计算业务中，规模经济具有决定性的作用。如果一家公司没能在日本、欧洲和北美这三个市场中的两个占据主导地位，那它就只是一个在利基市场上参与竞争的企业，只能提供一些专门化程度非常高的设备。”然后，他苦笑了一下，补充说：“或者依靠政府强迫当地的电信垄断巨头从当地供应商那里采购。”

　　我说：“这种情况似乎让马特拉陷入了困境，因为作为电信设备制造商，马特拉在世界上的排名进不了前十。”

　　他说：“不，目前正在发生一些变化。手机将会撼动电信产业，欧洲放松对电信的管制将会改变竞争规则，而互联网将会让通信、数据和娱乐之间的界限变得模糊。”

　　“那么，你的意思是，网络和手机是关键的机遇？”

　　“这些是最近出现的变化，更多的变化还在后面。”

　　变化意味着机遇。然而，对马特拉公司而言，最近一段时间出现的变化并不是什么好事。于是我提出了一个很有针对性的问题：“我正在努力弄明白究竟是哪些力量改变着产业结构。比如，我们考察一下思科公司令人惊讶的成功。它的业务正好是电信设备和计算机的交叉领域，大家都曾经认为美国电话电报公司和IBM公司肯定会在这个领域展开激烈争夺。但我们并没有看到巨头们的角逐，反而让思科这家新兴的公司占领了这个领域。”

　　我继续说道：“正如你所说的那样，要想在电信设备和计算机领域成为大公司，主要的障碍就是规模。然而，由两名大学教师创办的思科公司却突破了规模方面的障碍。思科公司在IBM、美国电话电报公司、阿尔卡特、日本电气公司、西门子以及马特拉等巨头的眼皮底下抢走了互联网设备市场。为什么会出现这种情况呢？”

　　财务总监指出思科公司为员工提供了股权激励措施，而这一点是规模较大、较为成熟的企业无力企及的。这就使思科公司吸引了世界上的顶尖技术人才。

　　莱维摇摇头，他在这个问题上有着不同的观点：“我们马特拉公司的工程师也曾经搞过互联网设备的研究工作。我们对基本原理理解得非常透彻，但我们似乎无法复制思科公司在多协议网络路由器方面的业绩。”

　　“你们有关键的专利吗？”我问他。

　　他回答说：“我们有专利，但不是关键的。思科公司路由器的核心是固件，也就是把软件置于只读存储器内，或者按照可编程阵列的方式来执行。思科的产品可能包含10万行代码，而且这些代码行的写入非常熟练。然而，做出这么大业绩的只是一个小团队，也许这个团队里面只有2—5个人。这种非常巧妙的程序代码让思科的产品占据了领先优势。”

　　当日晚间，我回到办公室之后，誊写了采访文稿，思考当天听到的一些内容。我知道路由器实际上是一个小型的计算机，利用微处理器、存储器以及输入输出端口来管理数据流在数字网络上的运行。它的性能与里面具体的微处理器、存储器和逻辑芯片没有多少联系。要知道，这个行业内的每个人都能获得类似的芯片。思科路由器中难以复制的部分是软件。哦，不，真正难以复制的其实是软件体现的技术。

　　后来，我就想明白了。我们一直在谈论思科，似乎一直把它当成以技术优势对抗规模优势的典范，但思科的技术比业内其他公司的技术都要深、都要广。

　　在计算机与电信设备领域，从传统角度来讲，一个企业能否取得良好的财务业绩，关键就要看它能否在耗资数十亿美元的大型研发项目中协调好一群一群的工程师，能否在制造复杂电子设备的过程中管理好大型工作团队。这一直是IBM公司和美国电话电报公司的力量之源，也是日本在电子工程领域取得成功的重要原因。但到1996年，在很多领域内，企业成功的基础已经逐渐转移到了软件方面，转移到了由小型团队所写的代码上。也就是说，企业成功的基础已经由规模经济转移到了个人的知识和技术上，就像军事竞争突然从军队之间的大规模作战转移到了单兵对决上。想到这儿，阵阵寒意涌上我的脊梁。我隐隐感觉到有一种令人不安的力量正在发挥作用，改变着当前的格局。

　　早在3年前，我曾在东京生活和工作了几个月。当时，日本将要成为21世纪经济超级大国的观点甚嚣尘上。但是现在，创新的核心已经转移到了硅谷。硅谷有大量的小规模技术团队，洋溢着锐意创新的企业家精神。在我看来，这场变革大潮将会影响到机床、面包机、熔炉、烤面包机等行业，甚至是汽车行业。正在发挥作用的一些力量不仅改变了某些公司的命运，也在改变着国家的财富。

　　识别基础性力量

　　要想识别出正在发生的重要变革，需要深入分析一些零零碎碎的细节。要想准确地预测变革大潮的未来动向，就必须掌握足够多的专业知识，才能不迷信权威，才能对专家的观点提出质疑。当变革刚刚开始显现的时候，立即就会涌现出大量的评论，可谓众说纷纭，莫衷一是。但是，你必须有能力透过这些表象，由表及里，深入挖掘，发现真正推动变革的基础性力量。如果一个领导者只是停留在这种表面的细节之上，也许在稳定的时候能做出一些成绩，但当变革大潮出现的时候，要驾驭这种潮流，就需要领导者能够目光如炬，看到这场变革的起源和动力。

　　多年以来，电信行业一直是最稳定的行业之一。但到1996年，也就是我和莱维共同探讨思科系统公司的时候，计算机与通信产业突然出现了变化。在这些变化中，有的显而易见，比如个人计算机和数字网络逐渐兴起。欧洲对电信管制的放松以及电信行业向数字技术的转变也是人们在很久之前就预料到的。除此之外，还有两个比较隐性、悄然发生的转变，即软件对于竞争优势的作用越来越大，传统的计算机行业也逐渐出现结构分化。

　　今天，当我们蓦然回首时，很容易看到当年发生的变革。软件重要性的提升和计算机行业的结构有一个共同的原因——微处理器。然而，其中的联系在一开始一点儿也不明显。高科技行业中的每一个人都知道微处理器，但要理解微处理器的重要意义就比较困难了。下面，我根据个人的观察，讲述一下在这条变革道路上出现的一些步骤。

　　软件的优势

　　软件如何能成为如此重要的优势之源呢？答案是：从个人计算机到恒温器，从烤面包机到巡航导弹，数以百万计的内置微处理器意味着它们的程序设计决定了其性能。

　　1963年，当我在加州大学伯克利分校学习时，在电气工程学领域内，集成电路和计算机是两个比较热门的行业。第一批集成电路是在1958年论证出来的，民兵式导弹项目中设计的一些装置能够把数百个晶体管集中到一个芯片上。至于计算机行业，中央处理器的制造没有任何神秘的地方，电路图自从20世纪50年代以来就已经得到了普及。

　　我在伯克利的同窗都知道，如果有人能把一个芯片上的晶体管的数量从几百个提高到几千个，就有可能制造出只有一个芯片的计算机处理器。研究硅谷历史的专家和专利代理人喜欢争论到底是谁发明了第一个微处理器，其实，早在集成电路刚刚出现的时候，就有一种观点认为可以把处理单元的所有元件集中到一个芯片上。无论争论的结果是什么，有一点是毫无争议的，那就是1971年，英特尔公司向市场推出了世界上第一个4位微处理器——Intel 4004处理器，共有2300个晶体管。

　　当时的芯片市场可以分为两大块。第一块是标准化芯片市场，包括逻辑门和存储器等，已经实现了大批量制造，普及程度较高。第二块是专门化程度较高的专有芯片或芯片集。这种芯片的生产模式是照单生产，产量较低，但利润空间较大。复杂的专有芯片的所有权属于那些订购者，有时候也属于该芯片的设计者。

　　很多关键的决策最初可能都算不上决策，这一点是事实，而且往往让人感觉很悲哀。相反，很多管理者只是通过标准的操作程序来处理问题。在英特尔公司，Intel 4004型微处理器被划入专门化芯片的类别，因此这个芯片的所有者应该是最早的订购者——日本比吉康公司，当时这家公司原本打算将芯片用于制造计算器。但或许是英特尔公司运气好的缘故，比吉康公司当时面临巨大的压力，请求英特尔公司降低价格。英特尔公司最后降价了，并以此换取了可以将芯片销售给其他人的权利。后来，令人惊讶的是，英特尔公司销售下一代微处理器，即Intel 8008型8位处理器时，重复了这种销售模式。Intel 8008型8位处理器是为CTC公司制造的，CTC公司是数据点计算机终端的制造商。由于资金不足，CTC公司在购买8008型微处理器时，为了换来价格优惠，放弃了自己的所有权。在这个案例中，CTC公司还曾经参与设计该芯片的指令集。即便在英特尔公司后来推出的更加先进的X86微处理器中，依然可以看到这个指令集的影响。

　　英特尔公司的管理人员和业内其他企业都是过了好几年才明白利用软件把通用芯片编成专门化芯片的意义。后来，微处理器实现了批量生产。英特尔不甘于成为其他公司的加工车间，而是要成为一家自行设计生产的高科技公司。在谈到4004型微处理器和普通意义上的微处理器时，英特尔公司总裁安迪·格鲁夫说：“我认为正是这种微处理器给英特尔公司创造了未来，在前15年里，我们没有意识到它的重要性。现在它已经成了我们的标志性业务，但是至少在头10年里，我们把它看成了一种副业。”

　　戈登·摩尔是英特尔公司的创始人之一，他提出的著名的“摩尔定律”预示了集成电路的运算速度和制造成本的变化速度。他还曾经断定，定制芯片的设计成本将会超出制造成本，而设计成本增加的速度也会让企业难以承受。他曾经写道：“有两样东西打破了半导体元件制造商面临的危机……就是计算器（微处理器）的发展和半导体存储设备的出现。”在摩尔看来，这些设备的美妙之处在于，它们虽然复杂，却能大批量生产销售。

　　高通公司是一家位于加州圣迭戈市的移动电话芯片制造商。在该公司同一群管理者开讨论会时，我重新审视了摩尔提出的观点，即设计越来越复杂的特殊用途芯片的成本会越来越高。有一位管理者感到困惑，询问软件的设计成本是不是也很高。他接着问道：“软件工程师的人力资源成本比硬件工程师低吗？”

　　这是一个很好的问题，我们都没能立即做出回答。我基于自身的经历对这个问题进行了补充。劳斯莱斯公司曾经想要设计一个先进的燃油监测控制部件，以提高其发动机的效率。要实现这个目标，它既可以采用专有硬件芯片（这种硬件内置有必要的逻辑操作），也可以采用通用微处理器（这种微处理器通过编程软件实现其专有理念）。无论是采用带软件的微处理器，还是选择专有硬件芯片，即便只是安装几千个，也需要做大量的设计工作。但劳斯莱斯最后选择了软件，那是为什么呢？

　　通常来讲，用具体替代抽象时，问题就会变得简单。我们很快得出了一个答案，而且这个答案从那时起经受住了很多技术团队的检验：好的硬件工程师和好的软件工程师的人力资源成本都很高，重大的区别在于模型研究、升级，尤其是修正程序错误。设计工作通常需要反复试错，而且硬件的反复试错成本比较高。如果硬件设计失误，就意味着要再花几个月时间重新进行成本不菲的设计。如果软件无法工作，软件工程师在修正错误时，只需要把指令写入一个文件里重新编译，然后花上几分钟或者几天的时间反复调试。即便是在产品交付之后，软件也可以很快地修改和升级。

　　因此，软件的优势在于其开发周期短而且灵活，也就是说理念很快就能转化为模型，发现错误后也能很快得到修正。如果工程师从来不犯错误，那么复杂的硬件和复杂的软件的设计成本就是一样的。但是，考虑到他们肯定会犯错误，软件就成了更受青睐的媒介（需要借助硬件提供高速运行的除外）。

　　传统的计算机行业为什么会解构

　　1996年，我在巴黎同让-伯纳德·莱维的对话结束后不久，安迪·格鲁夫就出版了一本颇有见地的著作《只有偏执狂才能生存》。格鲁夫以自己在商业和技术方面的专业知识为基础，令人信服地描述了“转折点”是如何打破整个行业的运行状态的。尤其是，他从“纵向”转向“横向”的角度描述了改变计算机行业的产业结构“转折”。

　　在传统的纵向产业结构中，每一个计算机制造商都自行制造处理器、存储器、硬盘驱动器、键盘和显示器，而且都自行编写系统和应用软件。买家与生产商签订买卖合约，一切都要从生产商那里购买。比如，DEC公司的电脑里不能使用惠普的磁盘驱动器。而在新的横向产业结构中，计算机制造过程涉及的每一项活动都自成产业。英特尔公司制造处理器，其他公司有的制造存储器，有的制造硬盘驱动器，微软则开发操作系统软件等。从不同的生产商那里购买零部件之后，就可以组装成计算机了。

　　格鲁夫准确地预测出“不仅计算机的基础改变了，竞争的基础也改变了”。然而，作为一个战略学专家，我想要了解得更多。为什么计算机行业解构了，产业结构就变成了横向的呢？格鲁夫写道：“尽管是回首往事，我也无法准确地指出计算机行业的转折点是从什么时候开始的。是在个人计算机开始出现的20世纪80年代初期，还是在基于个人计算机技术的网络开始兴起的20世纪80年代后期？这真的很难说。”

　　对于计算机行业发生解构的原因，我一直比较困惑。后来，大约过了一年，我忽然找到了一些线索。我在一家公司（我的客户）采访其多位技术经理，其中有一位说自己曾经是IBM公司的系统工程师，他当时之所以失去工作，是因为现代计算机不需要做很多系统工程。“为什么不需要呢？”我不假思索地问他。

　　“因为现在计算机的零部件都很智能。”他回答说。我听了他的话，恍然大悟。

　　格鲁夫所说的计算机产业的“转折点”其实正是起源于英特尔公司自己生产的微处理器。当每一个重要部件都包含各自的微处理器时，计算机就变得智能化了，计算机行业就出现了模块化现象。

　　在传统的计算机以及早期的个人计算机中，几乎一切工作都是由号称“计算机心脏”的中央处理器（CPU）完成的。它负责扫描键盘，寻找每一次击键。当它感觉到键盘被敲击的时候，就分析这次敲击在键盘上所处的行与列，确定被敲击的字母或数字。为了读取磁盘驱动器，中央处理器必须一直控制磁盘的速度和张力，在读取数据时将数据存储在存储器中，同时还要自行决定驱动器的启动与停止。为了用菊轮式打印机打字，中央处理器必须控制菊轮旋转的速度和每个印字锤在时间上的协调。在有的情况下，设计者制造了一些定制的微型中央处理器来处理打印机等外围设备，但是这些设备之间的一体化还非常复杂，没有实现标准化操作，需要进行大量的系统工程工作。

　　廉价的微处理器出现之后，一切都改变了。现代化的键盘里面有内置的微处理器。这种微处理器知道键盘何时被敲击了，并向电脑发送信息，意思就是“××字母被敲击了”。硬盘驱动器也是智能的，这样一来，中央处理器就没有必要知道它的工作方式了。它只需要向磁盘发出“读取2032区”的信息就行了，然后硬盘子系统就会反馈这个区的信息，而整个过程几乎是在转瞬间完成的。此外，在现代计算机中，还有独立的微处理器控制着显示器、存储器、图形处理器、磁盘驱动器、通用串行总线接口、调制解调器、以太网端口、游戏控制器、备用电源供给系统、打印机、扫描仪和鼠标等。

　　在实际上已经实现标准化的操作系统下，零部件的智能化就意味着系统一体化非常非常简单。IBM公司和DEC公司在数十年间积累起来的系统一体化技术已经无用武之地了，这也就是受访的那位工程师在IBM公司失去工作的原因。

　　由于专有的系统工程已经不再那么重要，计算机行业自然而然出现了解构现象。计算机模块不必为了相互之间协调兼容而特殊定制，计算机用户也不必为了让系统正常运行而从一个供应商那里购买所有零部件。于是便出现了只从事存储器制造与销售的专业公司，出现了只从事键盘或显示器制造与销售的专业公司，还出现了只从事显卡或游戏控制器或其他零部件生产与销售的专业公司。

　　今天，有很多学术研究人员都在考察计算机产业，并且发现其中存在一个错综复杂的关系网。在这个网中，不同的企业之间相互协调。从网络角度来研究问题的做法对于简化派的社会学家而言特别有吸引力。这些社会学家主张计算出人际关系的数量，而超越了传统的无法量化的有关内容和意义的问题。然而，思考这种薄弱的关系网容易把背景同缺失的前景混淆起来。现代计算机产业中真正令人惊奇的事情不是其展现出来的关系网，而是竟然没有一家高度一体化的公司包揽所有的系统工程，也就是说，没有任何一家公司能从内部实现所有零部件的协调工作。当前所谓的“关系网”只是老IBM公司的神经、肌肉和骨骼的残余而已。

　　思科公司在变革大潮中急流勇进

　　正如我在1996年同让-伯纳德·莱维会面时所说的那样，思科系统这家刚刚起步的公司在多个业界巨头的眼皮底下抢走了互联网设备市场。该公司的诞生历程以及打败巨头的方式生动地表明了，在变革大潮中急流勇进、趋利避害的力量是何其强大。思科公司利用的变革大潮包括软件逐渐成为一种关键技术、企业数据网络的增长、IP网络的兴起以及公共网络的爆炸式发展。

　　在20世纪80年代早期，斯坦福大学计算机设备管理中心的主任拉尔夫·戈林希望能找到一种方式，把苹果、Alto、DEC品牌的计算机以及多个打印机连接成一个网络。为了对信息进行编码，每个类型的计算机网络都使用不同的电线、插头、时序，而且最重要的是有不同的专有协议。戈林要求找到一种方法，把这些专有网络连接起来。斯坦福大学的教师安迪·贝希托尔斯姆海和威廉·耶格尔最终共同拿出了解决方案，共同编写了被称为“蓝盒子”的路由软件。这是当时第一台能识别不同传输协议的路由器。

　　斯坦福大学的另外两位教师伦纳德·博萨卡和姗蒂·勒娜开始对“蓝盒子”进行重新定义，并在改进的基础上创办了思科系统公司。1987年，思科公司为了同斯坦福大学脱离关系，获得了对其发明的软件的所有法定权利，接受了斯坦福大学提出的苛刻条件：向斯坦福大学支付167000美元，并承诺斯坦福大学购买思科产品时享受打折优惠。当时人们普遍认为思科公司可能会把它所发明的“蓝盒子”，即我们今天所说的路由器销售给其他大学的研究机构，但没有人预料到思科公司会因此而大赚一笔，肯定也没人预料到思科公司会在2000年一跃成为世界上最有价值的公司。

　　1988年，风险投资机构为思科公司注入了第一笔风险资本，之后不久，思科公司的管理层被职业经理人取代。1988—1995年，约翰·莫里奇出任思科公司的首席执行官，接替他的是约翰·钱伯斯。这两位首席执行官指引着思科公司充分利用了推动产业变革的强大力量。1988—1993年，思科同时驾驭了三股变革潮。思科将硬件制造业务外包了出去，专注于软件、销售和售后服务，对此拉尔夫·戈林评价说：“思科巧妙地销售了能够插在墙上、有风扇而且能发热的软件。”

　　思科在早期发展阶段利用的第二个变革潮是企业网络的兴起。正如斯坦福大学希望把计算机设备连成一个网络一样，很多企业都发现越来越有必要把基于不同协议的大型机、个人计算机和打印机连成网络。而思科路由器能够处理多种协议，因此产品需求量日益攀升。

　　思科利用的第三个变革潮是IP网络的兴起。1990年，大多数网络协议都是由企业赞助研发的，都归企业所有。比如，IBM公司拥有系统网络体系，DEC公司拥有DEC网络，微软拥有网络基本输入输出系统，苹果公司拥有对话网，施乐公司研发了以太网等。相比之下，互联网协议是在20世纪70年代晚期，为了处理互联网的前身——阿帕网络上的信息而出现的。互联网协议是纯逻辑性质的，没有电线和连接器，也没有时序和硬件要求。此外，它是免费的，不是哪一家公司的专有产品。随着企业开始将相互独立的计算机连成网络，企业的IT部门逐渐看到了厂商中立协议的价值。于是，越来越多的企业开始把互联网协议作为主干网络协议，思科公司也开始把互联网协议作为其路由器的中枢协议。

　　至关重要的一点是，计算机行业中现有的几个巨头都没有大举进军这个市场，因为每个巨头都有自己的专属网络协议，谁都不愿意完全放弃。此外，每个巨头都不愿制造路由器，因为路由器会让竞争对手的设备进入自己的网络。

　　如果说三次变革潮还不够，那么1993年出现的变革可以说为思科公司几乎爆炸式的发展提供了重大机遇。当时互联网逐渐崛起，在民众之间的普及程度大大提高。在企业内部，计算机使用者突然想接入互联网了。不仅仅是通过调制解调器拨号接入互联网，而且还希望直接接入永久在线的IP骨干网。随着大学和企业奋力实现这个目标，互联网协议赢得了争夺内部网络标准的竞争，思科公司的路由器一举占领了企业网络市场2/3的份额。与此同时，互联网骨干网上的信息量急剧增加，而思科公司早已捷足先登，为互联网市场提供了能够高速、大规模处理数据的路由器。哪里有竞争壁垒，思科公司就绕道而行，巧妙地躲开了这些壁垒。1992—1994年，思科公司同IBM公司展开合作，在其路由器中增设了对IBM公司SNA协议的支持，同时还和美国电话电报公司等企业展开合作，以确保自己的设备支持电信产业的各种协议，包括异步传输模式和帧中继。

　　在考察一个企业的成功经历时，很多人都会问：“其成功当中有多少是技术的因素，又有多少是运气的因素呢？”思科公司的案例生动地说明了，各种力量的融合产生的作用比单纯的技术或运气强大得多。如果没有几次席卷计算机和电信行业的强有力的变革大潮，思科公司估计还只是一家在利基市场上努力求生存的小公司。思科公司的管理者和技术人员善于发现并利用这些变革大潮，而且很幸运地没有犯什么致命的错误。思科公司的主要竞争对手IBM公司在经过长达13年的反托拉斯诉讼之后，拳头正在逐渐缩回。恰在此时，互联网应运而生，加速了思科公司的发展。而且当时业界的多个巨头由于种种原因而备受掣肘，其中包括它们自身的惯性，还包括它们采取了仅仅支持某一个协议或专有协议的战略。最后，变革的速度之快也是其中的一个因素。

　　寻找变革中的“路标”

　　海面没有风的时候，水手很难展示自己的技能。同样，在出现产业变革的时候，制定战略的技能就显得弥足珍贵。从前一次变革结束到后一次变革开始的这段时期内，产业结构相对平稳。在这段时期内，后来者很难赶上领先者，领先者之间也很难相互超越。然而，在产业变革之后的过渡期内，竞争对手之间固有的竞争格局可能被打破，而一种新的竞争格局有可能应运而生。

　　在对变革大潮进行研究时，没有一种简单的理论或分析框架可以使用。我在加州大学伯克利分校读大一时的物理学教授、诺贝尔奖获得者路易斯·阿尔瓦雷茨曾经说过：“这个课程之所以被贴上‘高级’的标签，是因为我们对它还不够了解。如果有一种明确的、经得起考验的理论解释所发生的现象，我们就会把这个课程称为‘初级’物理学。”

　　研究一个产业的变革或者一个经济体的变革，比研究粒子物理学更加高级，因为要搞明白推动变革的因素并加以预测是一件困难且充满不确定性的事情。幸运的一点是，一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行了。如果你能透过变革的迷雾，比其他人多看到10%的东西，就有可能因此而获得优势。

　　在大雾中，人们往往会由于没有参照物而失去方向感。因此，在大雾中开车或滑冰是令人紧张不安的事情。当大雾中出现一个可以辨别的物体时，忽然之间就会给人们提供一丝慰藉，因为参照物像“路标”一样为人们指明了方向。在变革的迷雾中，为了帮助你辨明方向，我提出了一些精神的“路标”，每一个路标都是一种值得认真关注的经验之谈或思维方式。

　　第一个路标界定了由固定成本上涨引起的产业转型，第二个路标界定了管制放松引起的过渡，第三个路标强调了在预测未来的过程中可以预见的倾向，第四个路标指出你需要准确评估当前企业对变革做出的反应，第五个路标则是吸引者状态的理念。

　　路标一：固定成本上涨

　　在引起产业变革的各种因素中，最简单的一种是固定成本的大幅上涨，尤其是产品开发成本。这种上涨可能会推动产业整合，因为只有最大的企业才有能力承担固定成本上涨带来的压力。比如，从20世纪60年代开始，胶卷行业逐渐从黑白胶卷向彩色胶卷过渡，业内的领军者在这个时期内得到了加强。对于这次变革，有一种深刻的分析认为，在之前已经成熟的黑白胶卷行业，几乎没有多少因素能刺激竞争者投入巨额资金从事研发工作，因为黑白胶卷的质量已经高于大多数买家的要求。但是改善胶卷质量、降低彩色胶卷的处理难度会给企业带来很大的回报，于是不少企业纷纷着手彩色胶卷的研发工作。然而随着彩色胶卷研发成本的不断上涨，很多企业被迫退出了这个市场，其中包括英国的依尔福和美国的安斯科。这股变革大潮推动了产业整合，只留下了少数几个较大的企业。在整合之后的胶卷行业内，柯达与富士占据了主导地位。

　　与胶卷行业的变革相似的是，20世纪60年代，计算机和操作系统的开发成本逐渐上涨，推动了计算机产业的变革，而规模较大的IBM公司逐渐在这场变革大潮中占据了主导地位。另外一个相似的案例就是，在发动机行业从活塞发动机向喷气式发动机过渡期间，很多小企业被迫出局，只留下了规模较大、实力较强的三家行业执牛耳者：通用电气、普惠发动机公司和劳斯莱斯。

　　路标二：管制放松

　　很多重大的产业变革都是由政府政策的重大变动引起的，尤其是政府放松对某一个产业的管制。在过去30年间，美国联邦政府对很多产业的政策都发生了巨大变动，涉及航空、金融、银行、有线电视、货运以及电信等产业。每一次出现政策变动，有关产业的竞争格局都会发生重大转变。

　　对于这些政策变动，我们可以从以下几个方面进行总体性分析。首先，政府实行价格管制的目的，往往是在牺牲一部分买家利益的基础上照顾另一部分买家。比如，机票管制在牺牲跨州旅客的基础上照顾地方旅客，电话费管制在牺牲城市客户和商业客户的基础上照顾了农村客户和郊区客户，对银行业的管制是在牺牲普通银行储户的基础上照顾存贷类储户和抵押贷款客户。当出现价格竞争的时候，这些照顾措施很快就会消失，但管制放松后的企业会在差异化消失很久之后努力追求更高的利润。这是因为企业自身存在惯性，对竞争格局有一种固定的看法，还因为它们对真实的成本信息不够了解。实际上，在严格管制下，企业并不知道自己的真实成本是多少，它们会建立复杂的体系来为自己的成本和价格进行辩解，而这些体系甚至使它们自己都无法了解真实的成本。从前被严格管制的企业或者占据垄断地位的企业需要很多年才能甩掉过多的人力和其他成本，并组织会计人员把经常性费用分配给各种活动和产品。同时，这些精神上和会计行为上的倾向意味着这些企业有可能砍掉一些实际上能赢利的产品线，而投资于一些实际上无利可图的产品和活动。

　　路标三：可以预见的倾向

　　在观察变革中发生的事情时，你需要明白在预测未来时总会存在一些倾向，而这些倾向是可以预料的。比如，人们很少会预测一个商业趋势或经济趋势会达到峰值然后回落。如果一个产品的销售量正在上升，人们的预测往往倾向于继续增长，直到增幅逐渐下降到“正常水平”。这种预测对人们经常购买的商品来讲可能是正确的，但对于耐用品而言就差了很远。对于平板电视、传真机和电动割草机等耐用品而言，当它们刚刚推向市场的时候，销售额可能会快速增长，但一段时间之后，当每一个有兴趣的人都购买了之后，销售额就会迅速下降。从这之后，销售额的增长便与人口增长和替代性需求息息相关。

　　虽然无法准确敲定增幅何时开始放缓，但是峰值的确是存在的，预测也不是难事。实际的情形可能与人们的直觉相反，一种耐用品销售额的增长速度越快，市场饱和的时间也就越早。很多企业管理者发现这些预测令人感觉不舒服，甚至令人坐立不安。一个客户曾经告诉过我：“教授，如果你不把这种悲观的论调去掉，我们就要另请顾问了。”

　　当人们在变革大潮前预测未来时，另一种常见的倾向是认为未来的竞争将会是“巨人的战争”，认为市场上的执牛耳者将会通过价格战挤垮中小型公司，独霸整个市场。这种预测有时候是正确的，但往往被错误地应用于所有情况。

　　比如，很多年前，人们就预料到计算机产业和通信产业的趋同现象。在这方面最有影响力的一个预测就是1977年日本电气公司总裁小林宏治提出的C&C概念，即计算机（computers）与通信（communications）。他认为IBM公司收购一家通信线路交换机制造商和美国电话电报公司收购一家计算机制造商都充分指明了未来的道路。他设想了以计算机系统为支持的电话系统，这种电话能把说出来的句子从一种语言转换成另一种语言。他还预测这两个产业出现趋同现象的同时，集成电路技术也会获得突飞猛进的发展。由于坚信产业趋同，小林推动日本电气公司不断提高计算能力，试图制造出运算速度更快、更加小巧的超级计算机。美国政府当初放松了对美国电话电报公司的管制，部分原因就是为了使其与IBM公司展开竞争。

　　日本电气公司、美国电话电报公司、IBM公司以及其他大型公司遇到的共同问题是，产业趋同的方式与之前预料的并不一样。就像两个相扑手一样，美国电话电报公司和IBM公司走向了竞技场的中间，准备展开搏斗。然后，脚下的地板似乎塌了，二者都陷入了下面的深坑。两家公司赖以立身的基础在变革大潮中被侵蚀掉了，这些变革潮包括微处理器、软件、计算机产业的解构以及互联网的兴起，它们面对的这种共同命运并不是人们之前预料到的。

　　1998年，很多权威人士都预测会出现全球性的超级运营商来主导全世界的通信市场，这个超级运营商在复杂的受控智能网络上为全球提供无缝式信息运营服务。美国电话电报公司和英国电信集团共同组建了联合通信服务公司，似乎预示了这种预测的准确性。当然，事实证明，这种预测是不准确的，因为一家公司没有必要在世界各地都拥有自己的网络，这和联合包裹服务公司（UPS）没必要为自己的车辆在全球铺设道路是一个道理。

　　第三个常见的倾向就是，在过渡时期，顾问和其他分析人士提供的标准建议往往是在制定战略问题时效仿那些当前规模最大、利润最多、股票价格增速最快的公司。或者，他们干脆直接说未来的赢家肯定是，或者极有可能是当前有可能胜出的企业。

　　•当政府对航空业的管制放松时，航空公司聘请的顾问们往往会建议它们效仿达美航空公司（Delta）以亚特兰大为中心的轴辐式战略。但是，对盲目效仿者而言不幸的一点是，达美航空的利润主要来自政府补贴的、从亚特兰大飞往农村地区的短途航线，而这些航线的政府补贴在政府管制放松之后就随之消失了。

　　•当世通公司（美国第二大长途电话公司）的股票价格飞涨到很高的时候，顾问们往往会强烈建议其客户效仿它，在城市周围设置光纤环网。一个报告曾经指出：“当世通公司的网络数量达到目前水平10%的时候，其单位网络的成本就打败了美国电话电报公司。”当沉睡的电话公司苏醒并开始降价时，这种建议就不得不收回了。世通公司后来的结局是破产倒闭。

　　•1999年，互联网刚刚起步之际，有人建议创造一个雅虎或者美国在线（AOL）之类的门户网站，为用户接入互联网提供指导，并提供一个得到保护的“场地”，把所有互联网用户都赶到这个场地中。有些公司照做了，在其初期战略中极力捕获并传输数据，并盛极一时，但随着互联网的规模急剧扩大，这些公司都逐渐落伍了。

　　路标四：当前企业对变革的反应

　　在这个路标中，我们强调了理解当前企业对变革大潮的反应的重要性。一般来讲，我们认为，如果产业结构的过渡有可能削弱这个企业在数十年间积累起来的复杂技术和宝贵地位，那就有可能遭到现有企业的抵制。我们将在第14章中详细讨论当前企业的惯性问题。

　　路标五：吸引者状态

　　在思考变革的时候，我发现“吸引者状态”这个理念是很有用的。产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式。我之所以用“应该”这个词，是想强调以高效为导向的变化。也就是说，这个产业应该尽力提高自己的效率，满足买家的需要和需求。清楚地了解到产业的吸引者状态，将有助于我们游刃有余、淡定从容地驾驭变革大潮。

　　1995—2000年，通信产业正处在非常混乱的发展阶段。思科系统公司提出了“让互联网协议无处不在”的战略愿景，这实际上就是描述了一种吸引者状态。在这个有可能变为现实的愿景中，所有的信息都是以互联网数据包的形式运行的，包括以太网、无线网络、电话公司的ATM系统或者潜艇电缆。此外，所有的信息都将被转化成互联网数据包，包括声音、文本信息、图片、文件以及视频会议。还有一些企业预测未来的运营商将会提供一个智能网络和增值服务，这两个术语的意思就是运营商将会提供特殊的协议、硬件和软件以支持视频会议等服务。相比之下，在“互联网协议无处不在”这个吸引者状态中，网络中的智能因素将会由互联网端点中接入的一些设备来提供，而网络本身只是一个标准化的数据通道。

　　吸引者状态为一个产业的未来演变提供了方向。这种状态并不一定会成为现实，但它至少代表了一种重力一般的吸引力。吸引者状态与很多企业制定的所谓“愿景”之间的关键区别在于，吸引者状态以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础。“互联网协议无处不在”就是一种吸引者状态，因为它的效率更高，而且消除了一大堆专有协议带来的边际效应和低效。

　　在分析吸引者状态时，我们需要额外考虑的两个因素是如何确定哪些因素能推动这种状态的实现，以及哪些因素会阻碍这种状态的实现。推动因素当中，有一种是我所说的示范效应，也就是说，有关买家感受和行为的证据带来的影响。比如，“歌曲和视频只是数据的体现形式”这种理念一度深入人心，但自从纳普斯特公司出现之后，这种理念就被颠覆了。那个时候，数百万人突然认识到一首3分钟的歌曲只是一个2.5兆字节的文件，而且这个文件可以被随意复制、移动甚至通过电子邮件发送给他人。

　　要想找到阻碍因素的一个例子，请考虑一下电力产业发生的情况。由于大气对于碳化合物燃烧后释放的二氧化碳只有有限的承载力，电力产业的吸引者状态就是发展核电。最简单的办法就是用现代化的第三代或第四代核锅炉替代燃煤锅炉和燃油锅炉。阻碍美国电力产业朝着核电方向迈进的主要因素在于，获得发展核电许可的过程十分烦琐，充满着不确定性因素，每一个阶段都是如此，而且其中涉及地方政府、各州政府、联邦政府以及法院。法国企业仅仅用了5年的时间就拿到了发展核电的许可，而且建立起了一个完整的核电厂，但是在美国，哪怕只是更换锅炉类型，可能也需要10年甚至更久的时间。

　　在分析报纸产业未来的吸引者状态时，报纸、电视、网站以及其他许多媒体的情况之所以特别复杂，是因为它们的收入是通过间接途径获得的，也就是说主要是通过广告获得的。

　　报纸产业的执牛耳者《纽约时报》面临的挑战尤其严峻，它每个工作日的发行量大约是100万份。2008年，该报通过征订、报摊销售获得的收入高达6.88亿美元，数额之巨，用来支付其编辑部和行政费用绰绰有余。它面临的问题就是报纸的印刷和配送成本过高，这些成本是其征订收入的两三倍，而且主要是由广告商支付的。到2009年，该报的广告收入开始急剧减少。

　　导致这种状况出现的因素有两个。首先，读者数量正在减少，因为今天的读者任何时间都可以免费接触到广播新闻，在网上可以免费阅览基本的头条新闻，也可以免费阅读数以千计的专门的博客和评论、分析文章。正如20世纪中叶大城市地区的百货商店都被郊区购物商场和大型折扣零售店夹在中间一样，今天的读者可以跳过传统的报纸，而选择成本较低、更加精彩的阅读材料。其次，报纸的广告费用自从20世纪80年代中期以来一直在下降。今天的广告商钟情更具有针对性的媒体，这种媒体不受人口学因素的制约，而且能够准确定位一个消费者的具体消费兴趣。这就是谷歌公司的力量所在，因为谷歌搜索引擎能够利用搜索请求的内容来确定其用户的兴趣是什么。在这种变革大潮中，传统报纸只会遭受损失。

　　新闻媒体可以从三个维度进行区分：从地理层面上来讲，可以分为世界级、国家级、区域级、地方级等；从发行频率来讲，可以分为小时型、每日型等；从深度来讲，可以分为标题型、专题报道型、专家深度分析型等。我认为，无论从上述哪个维度来分析，新闻媒体的吸引者状态都必须提高专业性，增强自身的特色，而不能泛泛地面向所有读者。由于电子资讯越来越多，传统报纸不能继续把地方新闻、国家新闻和世界新闻拼凑在一起，然后再加上天气预报、体育、漫画、猜谜语、观点和个人建议。我认为，随着我们逐步迈向这种吸引者状态，传统的每日发行量较大的报纸将会逐渐消失。地方新闻媒体和更加专业的新闻媒体将会继续存在，甚至会发展得更好。《纽约时报》和《芝加哥论坛报》面临的战略挑战不是尽快实现网络化运营或者增加广告量，而是分开执行各项行动。

　　在这种各项行动混为一体的吸引者状态中，如果某家日报能比现在的《纽约时报》花更少的行政开销务实经营，并且报道地方新闻、天气和体育资讯，那它可能还会有市场。也许深度新闻分析和调查文章最合适的载体是周刊，它最终会通过电子邮件发送给读者，而且一个月后也可以免费从网上获取。相比之下，国家新闻和世界新闻最适合发布到网上，尤其是发送给移动接收平台。建立有线新闻台将会是一个有趣的补充。同各国首都的报纸和独立记者之间建立合作伙伴关系将会非常有助于削减成本。在这种战略中，可以利用《纽约时报》的品牌作为议价的筹码。此外，商业新闻、政治新闻、科技和艺术新闻也具有相似的网络化发展机遇。

　　在转向网络化运营模式之前，传统的大型报纸需要更加注重从多样化的来源和多个作者那里汇总信息，而不能仅仅依靠自己的记者。成功的网络新闻媒体能够为客户提供经过仔细挑选的链接，让读者通过这些链接打开文章、故事、博客和评论。到目前为止，对于网络新闻媒体而言，除了广告之外，还没有其他成功的在线收入来源。网络广告以用户的人口统计信息和在搜索过程中显示的兴趣为基础，这种广告的针对性越强，广告媒体就越有能力收取更多的广告费用。 全球战略思想研究合集（套装共8册）