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　　第12章 发挥竞争优势

　　任何人都不可能在每一件事情上都占有优势。一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。

　　两位水平相当的棋手端坐着等待开局，哪一个更有优势呢？两支实力相当的军队在一马平川的平原上相遇，哪一支更有优势呢？这些问题的答案就是“二者都没有优势”，因为优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势。

　　与大猩猩摔跤

　　2000年，我正同一家新成立的公司合作。这家公司已经开发出了一种新型的微孔材料，这种材料的气孔大小会随着温度的变化而自动调节。使用这种材料制作的衣服能像戈尔-泰斯纤维材料一样防雨，在寒冷的环境下比较保暖，在炎热的环境下则比较凉爽。当时，该公司希望用这种微孔材料制作衣服。作为一家新成立的公司，这是其唯一的活动，而且整个团队也以其成就而自豪。他们很有可能获得专利，并开发出一个纺织品和户外服装生产线。他们已经挑选好了品牌名称，正在同设计方进行谈判。

　　在支持这家新公司的风险投资公司里，苏珊曾经是最有力的支持者，十分清楚这家新公司的团队实力和技术实力。然而，该公司的团队同苏珊进行会面时，希望她能提供第三轮融资，或者首次公开募股（IPO），苏珊却没有多少热情。她说：“我认为，直接将公司出售给大型的纺织品生产商是更加聪明的做法。”

　　这家新公司便开始反驳了，其首席执行官说：“我们已经表明有能力做成，这是成为大公司的大好机遇。”

　　苏珊回答说：“你们的工作已经做得很好了。你们创造了一种很好的新技术，谁都不能否定你们的研发能力，这是世界级的。但是，建立一家纺织品公司或者服装公司完全是另外一回事。”

　　会议室的空气里满是失望和沮丧。苏珊可能是正确的，但是他们想要向前迈一步，难道他们没有证明自己吗？

　　苏珊说：“这样，我们打个比方。假如你在奥运会1500米比赛中赢得了金牌，很有希望夺得10000米比赛的金牌，那我可能支持你。但是，你想转型，想放弃赛跑而去同大猩猩摔跤。这不是一个好想法，我不可能支持你这么做的。”

　　苏珊这个有力的比喻改变了那个团队的意见，他们要向前迈进，但肯定不想同大猩猩摔跤。

　　***

　　任何人都不可能在每一件事情上都占有优势。一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长。

　　“9·11”恐怖袭击事件之后，美国制定了这样一个目标：摧毁阿富汗的基地组织以及给基地组织提供保护的塔利班政权。在军事冲突中，美国有充分的资源和技术，能够快速实现大规模军事调动。美国占有明显的优势，并发挥这种优势杀死了基地组织的间谍，还推翻了塔利班政权。然而，美国的最高领导层没有继续发挥这种优势，导致本·拉登从其位于托拉博拉山区的藏身之地逃到了巴基斯坦西北地区。

　　“9·11”恐怖袭击事件过了9年，本·拉登依然逍遥法外，而美国为了铲除塔利班政权的残余势力，在阿富汗陷入了旷日持久的低烈度战争。目前，美国对阿富汗战略的基础是让该国民众背离塔利班，忠于现在的中央政府。这种策略在伊拉克比较有吸引力，因为伊拉克人民已经习惯强有力的中央政府了。相比之下，阿富汗是一个中世纪式的军阀统治的社会，忠诚和权力都呈现出当地特有的形态。虽然美国为阿富汗的中央政府提供了多年支持，但后者依然腐败猖獗，对喀布尔以外的地区依然鞭长莫及。因此，塔利班对阿富汗人民实行的恐怖策略非常有效，因为任何反对塔利班政权的行为不仅在时间上是暂时的，在地理上也是有限的。更严格地说，塔利班不是军队，它没有统一的军装，阿富汗可谓人人皆兵，而且人人都可能与塔利班成员有着千丝万缕的联系。

　　如果有充裕的时间和足够的资源，所有这些障碍都可以消除。但阿富汗的普通公民和塔利班都清楚，美军终将撤出阿富汗，其中既有政治原因，还因为待在阿富汗需要付出高昂的经济代价。美军原本打算通过周密部署打一场高烈度战争，彻底打垮基地组织，但最后陷入战争的泥潭，每位驻阿富汗士兵每年所需费用高达100万美元。因为美国军队终将撤出，而塔利班有可能重掌政权，在此情况下，阿富汗人不会心甘情愿地充当美国的工具。

　　在阿富汗，美国实际上无异于同大猩猩摔跤，因为它为了支持一个几乎不存在的盟友而使自己卷入了冲突，而在这场冲突中，哪一方更有耐心，哪一方对人员伤亡和附带损害敏感度较低，哪一方就占有优势。在这种情况下，塔利班明显占有优势，并且在发挥这种优势。

　　商业中的竞争优势

　　1984年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特出版《竞争优势》一书，随后，“竞争优势”成为商业战略中的著名术语。沃伦·巴菲特曾经说他评估一个企业的依据就是看这个企业是否具有“可持续性竞争优势”。

　　“竞争优势”的基本含义简单易懂。如果与竞争对手相比，你的企业生产成本较低，或者你为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具，那你就拥有竞争优势。成本随着产品和应用的变化而变化，而且买方也存在知识、品位和其他特征的差异。你必须敏锐地察觉到这一点，才能拓展自己的竞争优势。例如，与美国著名的艾伯森连锁超市相比，全食食品公司的优势局限于某些产品上，只是在那些收入颇丰、注重有机食品和天然食品的顾客当中具有优势。

　　要给“可持续性”下定义，就比较困难了。要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。为此，你必须掌握我所说的“隔绝机制”，比如专利权，因为专利权能够让技术所有者享受在一定时期内垄断这项技术的合法权利。其他形式的隔绝机制则包括：声誉，商业关系和社会关系，网络效应，规模经济效应，以及源于实践的知识和技能。

　　下面我们考察一个案例。苹果公司的iPhone业务受到多重因素的保护，其中包括苹果商标、iPhone商标、公司声誉、互补性的iTunes服务、客户群的网络效应，尤其是大量iPhone应用程序的支持。上述这些资源都是苹果公司高管们为了创造具有可持续性的竞争优势而精心打造的。这些资源具有稀缺性，因为竞争对手很难以合理的成本打造出类似的资源。

　　在广告或销售中宣称某个IT系统、某个产品或者某个培训项目能够提供竞争优势，其实是在滥用“优势”这个术语，因为面向所有人出售的“优势”显然不符合优势的真正含义。

　　“有趣的”优势

　　斯图尔特·雷斯尼克是一家非上市公司罗尔国际有限公司（下文简称“罗尔公司”）的董事长，他和妻子琳达都是企业家。他们不仅建立了几家非常成功的公司，还利用他们的财富为医学研究事业、教育事业和艺术事业提供资助。他们能够不止一次地制定成功的战略，这是一种非常罕见的能力。他们的能力显然不局限于某个固定的行业，他们在报警服务、鲜花速递、艺术品收藏、农业综合经营以及瓶装水等方面的业务都比较成功。

　　我驱车前往罗尔公司位于西洛杉矶的总部时，重新回顾了一下我对斯图尔特·雷斯尼克一家人的了解。斯图尔特的父亲曾经在新泽西州经营一家酒吧，斯图尔特初次创业时开办了一家小公司，利用洗地机提供清洁业务。随着公司的壮大，他赚了一笔钱，并利用这笔钱完成了在加州大学洛杉矶分校法学院的学业。1969年，他以大约250万美元的价格卖掉了这家公司，并把这笔钱投给了报警服务公司。琳达创办的第一家公司是广告公司。1979年，当斯图尔特把报警服务公司卖掉的时候，夫妻二人共同出资收购了远程鲜花速递公司。

　　在经营远程鲜花速递公司的过程中，斯图尔特与琳达创造了“纪念性插花”的理念，即利用具有纪念意义的容器进行插花。这种做法大幅提高了他们自身以及花农的利润。1985年，他们收购了富兰克林造币厂，这家公司的一项业务是为收藏爱好者生产纪念币。在琳达的领导下，该公司的业务逐步壮大，囊括了流行文化纪念品、高精度汽车模型等。2006年，夫妻二人将富兰克林造币厂转卖掉了。

　　20世纪80年代，他们开始投资于农业综合经营领域，包括柑橘、开心果、杏和石榴。随着时间的推移，这些业务成了他们最大的利润之源。今天，罗尔公司的柑橘种植规模是加州之最，坚果种植规模为世界之最。21世纪前10年，罗尔公司开始以POM奇迹品牌销售纯石榴汁等果汁产品。罗尔公司收购了斐泉，这是一个瓶装水品牌，其矿泉水源自斐济首都苏瓦的天然蓄水层。罗尔公司还收购了俄勒冈州的苏特拉公司，该公司生产的信息素能阻断昆虫交配行为，从而无须使用杀虫剂就能杀灭害虫并保护作物。今天，罗尔公司已经成长为美国最大的200家非上市公司之一。

　　西洛杉矶的办公区看上去普普通通，而位于这里的罗尔公司的总部却是一片艺术和雕塑的“绿洲”。斯图尔特性格随和，语调柔缓，信心十足。他对本公司各种业务的细节了如指掌，对于这么大、这么复杂的公司而言，董事长能做到这一点已经非同寻常了。

　　斯图尔特告诉我说，他刚刚收购远程鲜花速递公司时，它一直在搞价格竞争。他说：“我们改变了服务模式。”远程鲜花速递公司向花农提供了最大的会员网络、基于互联网的信息系统、网络托管服务、信用卡处理技术以及现场销售技术。他接着说：“虽然现在竞争比以往更激烈了，但远程鲜花速递比刚刚收购过来的时候成功多了。当时它的规模只有另一家网络销售花卉的公司——FTD公司的1/10，现在却是它的两倍。”

　　我问他，远程鲜花速递和斐泉这两种截然不同的业务都取得成功的背后是否存在共同的原因。斯图尔特两手一摊，头向一侧一歪，这个姿势的意思就是“我该如何解释呢”。停顿了一下，他接着说：“我们的经验是，只要提供更多的价值，你就能避免像农产品那样廉价。瓶装水市场的竞争很激烈，但琳达看到了斐泉与众不同的元素，这种水来自斐济地下的蓄水层，经过了数百年的天然过滤。斐泉的源头是雨水，云层飘过太平洋，经过信风净化之后化为雨水降落到地面。没有经历工业时代，没有夹杂污染物和化学物，这个独特的卖点是之前的所有者们没有开发过的。”

　　我明白“避免像农产品那样廉价”的意义，然而，罗尔公司的柑橘种植规模是加州之最，坚果种植规模为世界之最，我于是问他：“难道这些不都是农产品吗？”

　　斯图尔特说，他从1978年开始购买农用土地，这只是为了防范通胀而采取的一种被动措施。后来他意识到农产品业务实际上非常有趣，于是事情就出现了突破。

　　“有趣？”我问道。如果人的耳朵能竖起来，我肯定会惊讶得竖起耳朵。

　　想了一会儿，斯图尔特说道：“对我来说，当我看到有办法提高其价值的时候，这个业务就是‘有趣的’。一般的坚果种植者无法掌控自己的命运，他们只能被动地接受果树的产量和市场的价格。小规模的坚果种植者无力承担开发市场、搞产量研究或进行深加工所需要的投资，但我们拥有大型的控股公司。我们的规模很大，能够把投到产量、质量研究上的成本赚回来。而且我意识到，如果我们能刺激杏和开心果的市场需求，将会获得很大的收益。当然，市场需求提高了，加州所有的坚果种植者都将受益，但我们是唯一的大规模种植者，也是唯一有能力进行必要投资的种植者。我们的投资已经奏效了。坚果的消费量一直在增加，出口额也在提高。我们的‘奇迹’品牌掌握着价格溢价，杏仁和开心果都是有益健康的小吃，业务进一步拓展的潜力非常大。”

　　我提出，刺激坚果的需求只能给罗尔公司提供暂时的优势。一旦其他种植者为了满足增加的市场需求而扩大坚果种植规模，这种优势不就消失了吗？

　　斯图尔特解释说：“农业生产方面的事情不会很快就出现改变的。新种植的果树需要7—10年的时间才能长成，这样我们就有大量的时间进行扩大种植规模、品牌推广、深化加工和市场营销等活动。然后，随着市场需求的增加，我们会大力提高坚果加工能力。加工环节的规模经济效应使小规模种植者很难建立自己的加工设施。除非你自己能完成加工、包装、营销、品牌推广以及产品配送，否则买再多的土地、种再多的果树都是划不来的。”

　　我发现，斯图尔特在坚果业务上的战略是利用十几年时间完成的复杂而协调的举措。他的大型控股公司使其能够投入巨额资金，用于研究、市场开发、广告和营销，并使其成为这个市场上的最大受益者。如果有竞争对手想要追赶，至少要等7—10年的时间，这不仅为斯图尔特提供了融资时间，也为其建立大规模的坚果加工设施提供了机遇。到目前为止，由于加工环节存在的规模经济效应，规模较小的竞争对手的成本一直高于斯图尔特的公司。

　　要等待数年才能看到战略的效果，那么在等待期间，神经一定很紧张。我问他：“你现在还在展望5—10年以后的情景吗？”

　　他回答说：“这是非上市公司的一个巨大优势。我当初从大型石油公司手里购买这些土地的时候，他们只是盯着今后一个季度或者一年的前景。他们想要尽快把这部分资产脱手，使其财务指标看起来美观些。我们在这些业务上的自主空间更大，能做的事情更多，因为我们没有上市公司承受的那些巨大压力。”

　　一些优势比其他优势更“有趣”

　　当别人讲话时，我们听到的信息与别人的真实意图相比，总是存在或多或少的差异。之所以会多于别人的真实意图，是因为他所说的话总是与我们固有的知识、困惑交织在一起，并发生互动。之所以会少于别人的真实意图，是因为我们甚至无法完整地表达出自己对事物的理解。当斯图尔特向我解释是什么因素使一项业务变得“有趣”时，我出乎意料地联想到了“竞争优势”理念的某些方面，这个理念一直以来令我十分困惑。为了解释清楚这个问题，我必须回到2002年，当时我正和加州大学洛杉矶分校的同事史蒂文·李普曼共同开展一个关于竞争优势的思想实验。

　　我们在思想实验中，设想有一个不明飞行物经过，留下了一台“造银机器”。这台机器每年可以制造出价值1000万美元的白银，而不需要任何成本，也就是说，不需要任何能源、材料或者劳动力的投入。假设不需要缴税，利率一直保持在10%。最先发现这个机器的人以1亿美元的价格将其卖给别人。我们的问题是：这个新的主人在白银市场上有竞争优势吗？

　　造银机器的问题成了战略界的普遍困惑。造银机器显然是低价生产者，其零成本也就相当于生产者的生产成本非常低。一个令人费解的难题是，零成本造银这个优势并没有使这台机器的新主人变得更加富有。是的，这个机器每年能够制造出1000万美元的白银，但新主人为了购买它却花掉了1亿美元，投资回报率只有区区10%。它的竞争优势似乎随着所有权的变更而蒸发了，然而，这台机器依然在零成本地制造着白银。

　　要解开这个谜团需要一些时间，但我可以帮你破解。造银机器在白银市场上的确拥有竞争优势。但如果你能将竞争优势和财务收益区别开，这个谜团就不存在了。很多人认为它们是同一个概念，实际上却不是。斯图尔特·雷斯尼克让我看到这台造银机器隐含的一个更加重要的事实：按照斯图尔特的观点，其优势尽管真实，却不是“有趣的”。

　　造银机器的优势使其具有了价值，但这种优势却不是“有趣的”，因为它的价值是固定的，其所有者没有办法提高其价值。机器的效率不能提高，纯银也不存在差异化。一个小小的生产者无力提高全球对于白银的需求。你不能提高造银机器的价值，也无法凭借一己之力提高国库券的价值。因此，拥有这种优势不比拥有国库券“有趣”多少。

　　对于斯图尔特而言，对于现在的我而言，竞争优势之所以是有趣的，是因为我们能够深刻认识到一些提高其价值的方法。这就意味着，你肯定能够依靠自己的力量提高其价值。

　　下面，我们考察一下易趣网的例子。它有着巨大的竞争优势，但目前而言，这种优势的价值已经停止了增长。在全球个人拍卖业务中，易趣网明显具有重大优势。易趣网是这个业务的发明者，而且到目前为止，它在这个领域中仍然是世界范围内占统治地位的企业。更具体地说，易趣网的竞争优势在于它能为那些希望在网上买卖物品的人提供最廉价、最高效的解决方案，它在这方面的能力是无与伦比的。它拥有广泛的用户群、便捷的软件、贝宝支付系统以及独特的卖家信用评级体系。所有这些因素都使其在与其他平台竞争时享有巨大优势。在过去很多年里，易趣网一直都在赢利。2009年，其运营现金流为29亿美元，税后营业收入净利率为26%，资产收益率为13%。尽管该公司享有竞争优势，但其市场价值已经连续7年停滞不前，甚至下降。在运营过程中，易趣网为客户提供服务的成本肯定远远低于客户付出的费用，而且易趣网的运营效率很高，其他平台根本无力在易趣网的核心业务上与其竞争。然而，它并没有给它的所有者带来新的财富。

　　就像造银机器一样，易趣网的价值是停滞的，这就表明它的竞争优势是停滞的。然而，易趣网比造银机器“有趣”多了。虽然没有办法改变造银机器的优势，但是有很多种方式改变易趣网的服务方式、服务效率以及资源和技术的用途。因此，易趣网的优势可能是很有趣的。当有人能够敏锐地察觉到用一些尚未使用过的办法来扩展易趣网原本已经很大的竞争优势时，事情才会变得真正有趣。

　　创造价值的变革

　　很多战略专家都把竞争优势同高赢利能力混为一谈。易趣网（以及想象中的“造银机器”）的案例都表明，实际情况并非如此。尽管商业战略界非常注重竞争优势，但你不能指望着通过享有或买卖某一项战略优势而变得富有。实际上，竞争优势与财富之间的联系是动态的。也就是说，当竞争优势加强时，或者当市场对竞争优势背后的资源的需求增加时，财富才能增加。尤其需要指出的是，要提高价值，至少需要在以下4项举措中的一项有所推进：

　　•深化竞争优势；

　　•拓展竞争优势；

　　•推动优势产品或服务的市场需求；

　　•强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿。

　　深化竞争优势

　　我们应从买方获得的价值与成本之间的差额的角度来确定竞争优势的大小。深化竞争优势意味着扩大这种差异。为此，可以提高产品给买方带去的价值，或者削减成本，或者同时通过两种渠道。

　　削减成本、提高价值的方式与策略多种多样，要将其归纳总结并非明智之举。而妨碍深化竞争的主要因素有两个，强调一下这两个因素或许才是更有用的。

　　首先，管理者可能错误地认为削减成本、提高价值是一个“自然而然”的过程，或者认为仅仅通过施压或激励就能完成这个过程。正如弗兰克·吉尔布雷思在1909年所指出的那样，数千年来，砖瓦匠砌砖的工具和技巧几乎没有什么变化。仔细研究了砌砖过程之后，吉尔布雷思能够在不增加砖瓦匠负担的情况下，将砌砖效率提高一倍。通过把砖和灰浆的托板提高到及胸的高度，每位砖瓦匠每天能免去数百甚至数千个俯身取东西的动作。通过使用可移动的脚手架，熟练的砖瓦匠就不必费时费力地踩着梯子往上搬砖了。如果灰泥能够源源不断地供应，砖瓦匠把砖垒起来之后，只需要用手轻轻一拍就行了，而不必用瓦刀敲好几下——这种做法很浪费时间。吉尔布雷思总结出来的经验就是，仅仅依靠激励是不够的，这在今天看来依然令人耳目一新。要提高效率，必须重新审视产品和流程的每一个方面。不要自作聪明地认为每个人都知道自己该怎么做。今天，这种处理信息流或者业务流程的方式被称为“再造”或者“商业流程转变”。无论叫法是什么，其基本原则都是业务流程的改善来自对工作过程细节的重新审视，而不仅仅来自成本控制或激励措施。

　　在改善业务流程中出现的问题，同样也会出现在改良产品的过程中，只是观察买方行为的难度要高于审视自己的工作方法。擅长开发、改良产品的公司都会仔细地研究买方的态度、决定和感觉，它们能够设身处地为客户着想，在客户遇到问题之前就预料到了。

　　其次，某些重要技术的隔绝机制太脆弱。在这种情况下，很多公司都希望在其他公司斥巨资改善业务流程之后坐享渔翁之利。因此，要想让改善业务流程的投资产生效益，这种业务流程必须受到保护，或者因特殊性太强而对竞争对手无用。

　　拓展竞争优势

　　拓展现有的竞争优势，就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。例如，在美国以外的地区，手机银行业务正在快速增长，尤其是在不太发达的国家。易趣网长期运营贝宝业务，在支付系统方面十分娴熟。如果易趣网能在此基础上打造手机银行支付系统上的竞争优势，那它就是拓展了竞争优势。

　　要拓展竞争优势，就不能仅仅盯着产品、买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。换句话说，就是“强化你的优势”。

　　目前，在企业战略领域有一个基本的观点，认为将企业资源投入到其他产品或其他市场，可能得到妥善的利用。这种观点具有真实的一面，这是无可否认的，但它也可能给企业带来严重的危害。如果一家公司认为其竞争优势在于“运输”、“名牌消费品”或者“管理”等模糊不清的方面，该公司可能贸然采取多元化经营策略，在对事实一无所知的情况下生产某个产品或者上马某个业务流程。

　　要卓有成效地拓展竞争优势，就要以综合全面的知识和技术为基础。比如，美国大型化学公司杜邦公司起初是专门制造火药的。第一次世界大战之后，杜邦公司利用在化学和化工生产方面的技术，开始生产赛璐珞（硝酸纤维素塑料）、合成橡胶和油漆。在合成材料方面的工作又使杜邦公司在高分子化学领域研发出新技术，这种技术又使其在1935年发明了氟聚合物树脂和特氟龙。高分子技术的进一步发展又使其发明了尼龙、聚酯薄膜、涤纶等新型产品。通用电气、IBM、3M以及很多制药企业和电子企业都曾经有过积累与拓展技术资源的类似经历。

　　技术非但不会在实际应用过程中被“用尽”，反而有可能得到加强。这一事实就为人们在专利技术的基础上拓展竞争优势提供了很大的便利。相比之下，通过在品牌、客户关系、声誉等方面下功夫来拓展竞争优势，实际效果则可能会由于操作不慎而弱化，甚至会出现事与愿违的情况。虽然拓展这几个方面的资源有时候可能创造巨大的价值，但一旦在新的领域遭遇失败，就可能反过来损害企业的核心业务。

　　说到企业在拓展品牌和声誉方面的优势，不能不提到沃尔特·迪士尼公司，这家公司是关怀管理模式的典范。长期以来，该公司以其出众的能力和友好的氛围，在娱乐业一直享有良好的声誉和强大的竞争优势。除了迪士尼公司之外，没有哪一家电影公司能仅凭其品牌就把观众吸引过来，其品牌优势由此可见一斑。很多儿童去看（或者被家长送去看）迪士尼的最新影片，并不在意其内容如何，他们看重的是它的品牌。相反，没有人会因为一部电影出自索尼电影公司或派拉蒙影业之手而跑去观看。从财务角度或者从配送渠道的角度而言，这些品牌都拥有同样的影响力，但在客户那里，其影响力远远不如迪士尼。

　　品牌之所以有价值，就是因为它能为产品的某些特征提供无形的担保。但是，这些特征是不容易确定的。究竟什么是“迪士尼”电影呢？“迪士尼”品牌价值的拓展空间有多大呢？马克·佐拉迪是沃尔特·迪士尼动画电影公司（原名博伟动画公司）的负责人。这家公司的业务是制作并销售带有沃尔特·迪士尼、试金石影业、米拉麦克斯影业印记的动画片，同时还监督迪士尼和皮克斯动画公司的运作。2008年底，我和马克就迪士尼品牌以及品牌价值拓展策略进行了一番讨论，他告诉我：

　　我们最宝贵的东西就是“迪士尼”这个品牌。几年前，时任沃尔特·迪士尼电影工作室主席的迪克·库克让我们思考一下如何强化这种品牌优势，而不是削弱它。一些人认为迪士尼的影片必须适合儿童观看，但是他们忘了迪士尼曾经制作了可能让小孩子看了感觉十分恐怖的《海底两万里》。我们考察了历史上最成功的一些电影，发现我们在迪士尼名下发布的电影数量多得令人惊讶，比如《天外来客》（E.T.）、《超人》（Superman）以及《夺宝奇兵》（Indiana Jones），这是值得自豪的事情。

　　为了保持这种信誉，并进一步拓展品牌的影响力，我们提出了三个指导原则。（1）没有脏话。电影里的人物可以生气，甚至气得脸红，但不能骂人。（2）没有令人尴尬的性爱场景。我们的确需要浪漫情调，但是不会制造性爱场景。（3）没有不必要的暴力场景。我们不反对夸张的冒险行为，但不会出现斩首、溅血的场景。正是在这种更为广阔的视野下，我们才制作发布了《加勒比海盗》《国家宝藏》以及《纳尼亚传奇》等。

　　马克·佐拉迪的三项指导原则本意是为了帮助该公司将迪士尼品牌拓展到正在崛起的动作惊险题材的影片上，而无损该品牌在传统领域的价值。

　　创造更高的需求

　　只有当买家数量增加，或者当每位买家的需求量增加时，竞争优势的价值才能提高。从技术角度来讲，是竞争优势赖以存在的稀缺资源的价值提高了。因此，如果购买小型飞机的人数增加了，那么巴西航空工业公司（Embraer）的品牌价值及其在飞机设计、制造商的专业技能方面的价值就提升了。请注意，只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期盈利的增加。

　　因为太多的战略理论家都错误地把创造价值的战略等同于拥有一个可持续的竞争优势，他们就在很大程度上忽略了通过创造更高的需求来提高盈利。推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分。

　　斯图尔特和琳达推出的POM奇迹品牌的纯石榴汁就是通过积极行动提高市场需求的典型案例。1987年，他们从保德信人寿保险公司手中买下了18000英亩坚果种植园。在杏树与开心果树之间有120英亩的石榴树，斯图尔特回忆说：“我一开始打算把石榴树砍掉，搞坚果种植，但最后我们还是决定保留这片石榴林。我们的公司按照果树种类汇报收益情况，我注意到，每英亩石榴树的盈利一直都比坚果要多。”

　　在20世纪90年代，石榴树在美国的种植规模非常小，大部分美国人都不熟悉这种植物。这种水果源于中东地区，很多人将其与养生保健等功能联系起来。1998年，夫妻二人开始斥资资助对于石榴功能的研究。研究人员报告说，石榴汁里的抗氧化剂含量比红酒还要高。进一步的研究表明，石榴汁可能有降低血压的功效，而且黄酮类物质富集水平高，能够预防前列腺癌。1998年以来，夫妻二人已经出资3000多万美元，用于研究这种水果的养生保健功能。

　　他们为了回应市场对石榴汁的需求量，制定了一个相应的战略。和他们之前在经营坚果业务时取得的成功一样，如果他们的石榴产量能占据主导地位，而且竞争对手不会很快出现，那么市场需求的提高就会给他们带来巨额收益。为了实施这种战略，他们开始购买更多的土地。截至1998年，他们用于种植石榴树的土地已达6000英亩，这标志着美国的石榴种植规模扩大了5倍。

　　他们的公司同时还开始研究石榴汁的包装方法和营销方法。当时，果汁行业的标准做法是将昂贵的、气味浓烈的果汁用大量较为温和的白葡萄汁、苹果汁或梨汁来稀释一下，比如优鲜沛公司（Ocean Spray）就是通过这种方式销售红莓汁的。琳达提出了一个不同的理念：提供100%的纯石榴汁，不掺杂其他果汁，完整地呈现石榴汁的养生功能。在市场营销方面，不能把石榴汁定位成软饮料或者适于儿童饮用的含糖饮品，而是要将其作为一种全新的饮品，即新鲜、冷藏的抗老化饮品，摆放在新鲜果蔬的旁边。品牌名称是POM，其中的字母“O”设计成心形。于是，夫妻二人决定赌一把。

　　POM石榴汁业务的负责人马特·塔珀回忆说，石榴的种植规模非常大，在2000—2001年达到了最大规模，如果大幅提高市场的战略没有奏效，那么大批的石榴汁就有可能滞销，大量的石榴汁犹如“红色潮水”一般。他说：“我们的任务太艰巨了，必须全力以赴。琳达不知疲倦地辛勤工作，构思理念、包装和营销方法。她写了很多材料，接受了很多采访，努力把POM石榴汁介绍给她交际圈里有影响力的人。结果真的奏效了！石榴汁的市场需求飙升。2004年，石榴汁作为一种新型的饮品畅销起来了，而我们是占据主导地位的生产者。更好的是，它还对你很有好处。”

　　强化阻隔机制

　　阻隔机制能够防止竞争对手复制你的产品或者竞争优势赖以存在的资源。如果你能创造出新的阻隔机制，或者强化现有的阻隔机制，就能提高业务的价值。这个价值之所以会提升，就是因为你的竞争对手效仿你的可能性降低了，而你的资源的价值遭到蚕食的速度也放缓了。

　　强化阻隔机制最显著的办法是努力争取更加可靠的专利权、品牌保护以及版权。当一个新产品被开发出来的时候，将其纳入一个原本已经非常强大的品牌下就会更加有利于对这种产品的保护。如果一个隔绝机制是建立在团队的集体技术之上的，那么降低人员流动率就有利于强化这种机制。如果某个产品或发明的归属权不明朗，法律或法庭裁定会明确并强化其归属。

　　在美国石油工业的历史中，有一个通过集体行动来强化财产所有权的例子。1859年，一位名叫德雷克的美国人在宾夕法尼亚州最先开采出了石油，之后，石油归属权的问题就成了亟待解决的问题。在煤炭这样的矿产资源的所有权问题上，规则是很清楚的：在谁的土地之下发现了煤，这些煤就归谁所有。但在石油的归属权问题上，法庭认为石油就像野兽一样是流动的，谁也无法断定某一滴石油是从哪里来的。因此，法院采用了盎格鲁-撒克逊人制定的一个古老原则，即“先取先得原则”（the rule of capture），也就是说，谁先将石油开采出地面，所有权就归谁。

　　因为石油储备的归属权超越了地界之分，所以大多数油井就相当于从巨大的公共油田里开采石油，既然先取先得原则说石油属于开采者，那么每一个油井就都会不遗余力地以最快的速度开采石油。如果这个油井不开采，那其他油井就会抢走其石油。这就导致早期的美国油田里钻井林立，并带来了早期美国石油业的飞速发展，过度开采成了那个时代的规则。比如，1930年，东得克萨斯油田被发现，之后，基尔戈的一个城市街区里有44个油井同时开采石油。18个月之内，石油价格从每桶1美元跌到13美分，油田的地下被挖空了，导致水渗入进去。石油行业内的很多人想阻止这种竞赛式开采，法院却认为控制石油产量的做法是非法操控油价。1931年底，得克萨斯州州长宣布对东得克萨斯油田实行军事管制，动用国民警卫队强行刹住了疯狂开采之风。

　　数十年间，石油开采者、州政府和美国联邦政府经过一番艰苦的讨价还价，终于制定了今天的油田开采规则以及在所有者之间分配收入的规则。这项任务很复杂，因为石油生产者的利益或信息是不一样的。尤其是，大的生产者对油田的实际储量有深入的了解。然而，这种障碍还是被克服了。在这个案例中，需要各方合作才能改变法律阻隔机制，保护开采者的权利。

　　另外一个强化阻隔机制的方法就是为模仿者提供一个变动的目标。在静止的情况下，对手迟早会揣摩出如何复制你的专有知识和其他特殊资源。如果你不断完善或者简单地改动一下方法和产品，对手模仿起来就更难了。比如微软公司的Windows操作系统，如果这个操作系统很长时间都没有什么变化，那么世界上聪明的程序员就会逐渐创造出一个具有同样功能的替代品。然而，通过不断做出一些改变，即便这些改变算不上改良，微软公司也提高了对手持续模仿的难度。可以说，Windows操作系统就是一个移动的目标。

　　同样，如果方法和产品的不断创新是以专有知识为基础的，那么模仿难度就更大了。比如，一家公司以人尽皆知的科学知识为基础进行创新，其阻隔机制就不强。而如果它根据客户反馈和内部运营总结出来的专有信息为基础进行创新，阻隔机制就比较强，对手模仿起来难度也就更大。 全球战略思想研究合集（套装共8册）