您可以在百度里搜索“全球战略思想研究合集（套装共8册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第14章 利用惯性

　　要在一家复杂的公司中搞变革是一项严峻的战略挑战。领导者必须判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力。

　　超级油轮紧急制动时，即使将发动机紧急改为倒挡，也需要再滑行一英里才能停下来。这种对改变产生阻力的属性就是惯性。在商业领域，惯性是指企业不愿意或没有能力适应不断变化的形势。要改变一个企业基本的运营模式，即使不遗余力地实行变革方案，也需要很多年的时间才能做到。

　　如果一个企业里只存在惯性的问题，那当企业充分适应了环境变化之后，只要外部环境保持不变，它就能健康且高效运行。但是，企业还有一个问题，就是熵的问题。在科学领域，熵被用于衡量一个物质系统中的失序程度，热力学第二定律也明确指出熵在单独的物质系统中总是上升的。同样，管理不力的组织往往更容易缺乏组织性和集中性。由于熵的存在，即便战略或竞争环境没有发生变化，领导者也必须始终维护企业的宗旨、形式和方法。

　　惯性和熵对战略有几个重要的启发意义。

　　•成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。比如，网飞公司（Netflix）之所以能超越百视达公司（Blockbuster），就是因为后者不能或不愿放弃自己在零售店营销方面的优势（百视达公司现已倒闭）。尽管微软公司在手机操作系统方面捷足先登，而且占据领先地位，但它对这种软件进行改进的动作非常缓慢，从而给竞争对手创造了机遇，苹果和谷歌于是抓住机遇抢占了这个领域。了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性。

　　•一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。要在一家复杂的公司中搞变革是一个严峻的战略挑战。领导者必须判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力。

　　惯性

　　一般而言，企业之所以存在惯性，无外乎以下三个原因：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。对于那些希望弱化自身惯性的企业，以及对于那些试图攻击反应迟钝的对手的机构而言，每个原因的内涵都有所不同。

　　工作日程惯性

　　任何一家大型企业的核心活动必然是有节奏地开展采购、加工和商品销售等标准活动。更具有自主意识的行为虽然不太有节奏，但也是循着明确的路线开展的。费尽力气追逐一个重要的新客户、制造新设备以及制定规划等活动也是有章可循的。大凡具有一定规模和历史的企业，都会在长期发展历程中积累大量的知识和经验，这些都会纳入其工作日程。所谓工作日程，就是人们做事的方式。这些工作日程不仅将人们的行为局限于自己熟悉的方面，还过滤并塑造管理人员看待问题的视角。一个企业的标准工作日程和工作方法能够保留传统的信息分类方法和处理方法。

　　一旦企业外部突然发生冲击，比如石油价格上涨两倍、微处理器诞生、政府对电信产业的管制放松等，标准化工作日程带来的惯性就会显现出来，因为这些外部事件改变了有关产业的竞争基础，原有工作日程与新形势的要求出现脱节现象。

　　从1978年开始，美国政府逐步放松对航空业的管制，这就给那些工作日程存在惯性的航空公司构成了严重的外部冲击。航空公司的管理日程和竞争理念都是在数十年的强力管制时期逐步形成的。管制放松之后，很多限制性因素不存在了，而在管制放松之后的前几年里，航空公司的应对之策都是基于以往的经验和惯例，无法根据新形势及时做出调整。

　　航空业管制放松两年之后，我应美国大陆航空公司（Continental Airlines）的邀请，协助其解决诸多战略问题，包括购置新机的问题。它原本拥有一个大规模的DC-10机队，正打算斥资4亿美元购置新机，希望我能协助他们研究一下这个举措的可行性。公司首席执行官阿尔·费尔德曼也是刚刚加入该公司，他之前在边疆航空公司（Frontier Airlines）担任首席执行官时就大力拥护政府放松对航空业的管制。

　　在持续数十年的管制时代，机票价格与航线分配都受到政府调控。各家航空公司之间的竞争无法完全展开，所谓竞争基本上都是围绕公司形象、机上餐饮以及个性化服务等细枝末节做文章。在航空业，衡量航空公司价值产出的标准单位是有效座位里程（ASM）。乘客坐下之后，飞机升至32000英尺的高度，每飞行一英里创造的价值就是一个有效座位里程。航空公司每个有效座位里程的运营成本与航线长短成反比，因为很多飞行成本都是固定的，包括飞机的维护费、折旧费、清洗费以及机上餐饮费，连一些机组人员的费用也是固定的，而与航线长短无关。因此，航线越长，每个有效座位里程分摊的固定费用越少，航空公司的运营成本就越少。比如，从洛杉矶到菲尼克斯，飞行距离是367英里，每个有效座位里程的飞行成本大体维持在0.22美元；从洛杉矶到底特律，飞行距离是2000英里，每个有效座位里程的飞行成本仅有0.09美元。在管制时代，美国国会希望增加前往小城市的航班，于是民用航空委员会（CAB）给短途航线设定了低于运营成本的机票价格，并强令航空公司飞短途航线。短途航线造成的损失由长途航线的利润来弥补，因为民用航空委员会给长途航线设定了高出运营成本的机票价格。当然，民用航空委员会肯定也会迫使航空公司同时选择长、短途航线。

　　在与大陆航空公司一个小团队进行讨论时，我提出了对航空业短期内发展状况的看法。我的分析是，航空业管制放松后，机票价格与运营成本之间的联系必将更加密切。短途航线的机票价格和利润空间将会上涨，而长途航线的机票价格和利润空间将会下降。这种情况也就意味着，航空公司要想赢利，只有通过两个途径：第一，建立低成本运营结构；第二，巧妙地利用竞争空间有限的短途航线。当时的航空业中，一种占据主导地位的观点认为，低价战略将会吸引很多普通旅客，但商务旅客对价格的敏感度依然比较低。我对此的看法却不同。商务旅客固然想要班次频繁、便捷舒适的旅行，但大多数情况下，商务旅客坐飞机都不是自己出钱，而是他们的雇主出钱，因此雇主对于旅行成本的在意程度可能超过对舒适性的在意程度。商务旅客虽然渴望舒适，但他们的雇主愿意为此出高价吗？我认为，如果长途航线的机票价格下降，雇主是不愿意为了让员工舒适地旅行而出高价的。我预计即便上座人数增加了，机票价格和利润空间也会降低。

　　这种观点与航空业管制放松之后出现的主流观点截然相反。长途航线向来都是有钱可赚的航线。就在几个月之前，联合航空公司（United Airlines）精力充沛的首席执行官迪克·费里斯还向华尔街的分析人士高调表示，他的战略是取消短途航线，集中精力搞有利可图的长途航线。他推动联合航空公司斥资30亿美元打造新的长途飞行机队，建立以芝加哥为中心的航线结构。布兰尼夫国际航空公司（Braniff International）为了应对新形势的要求，也忙不迭地推出了新的长途航线。我希望我们的分析能够让大陆航空公司采取更加明智的做法。

　　但对我的建议，大陆航空公司执行委员会并不是照单全收，其高层领导反馈回来的意见是：“你搞错了。我们已经建立了一个规划模型，知道东海岸与西海岸之间航线的机票价格肯定会涨，绝不会跌。问题是我们应该采购哪一种飞机，是波音、空客还是道格拉斯飞机呢？”

　　在这种时刻，人们永远都无法确定自己的想法是否正确。也许有些因素我没有考虑到。预测长途航线机票价格上涨的那个规划模型到底是什么呢？我花了一周的时间才彻底搞明白这个模型及其预测，它的观点非常明确：当前长途航线的机票是失衡的，预计肯定会上涨。

　　大陆航空公司的规划模型是一个名为“波音机队规划师”的计算机应用程序。该程序由波音公司提供，旨在协助航空公司就设备采购问题进行决策。给定一个航线结构和设备描述，它就能计算出运营成本，并输出它所预计的财务报表。大陆航空公司使用的是道格拉斯飞机，但这个模型知道所有主要飞机的操作特点。

　　我坐在财务办公室，听专家解释这个模型是如何运作的。要使用这个模型，我们必须告诉它要飞哪些航线，预计市场份额，并明确说明飞机的特点。该程序就把这些信息同运营成本数据结合在一起，计算出每个有效座位里程的运营成本。它首先估算出上座率有55%，接着又估算出资本收益率是12%，并预测了机票价格。根据其估算，机票必定要涨，而不会跌。

　　我半信半疑：“这就是模型预测的机票价格吗？但这只是成本加上利润而已。”

　　这位专家冷冷地说：“这个程序我们已经用了很久了，它一直很可靠。”

　　我很震惊，问道：“这些数据会怎么使用啊？这是给谁用的？”

　　他说：“这些数据，还有其他一些数据，都是给民用航空委员会作为参考的。”

　　在航空业管制时期，大陆航空公司之所以采用这个机票预测系统，就是为了在同民用航空委员会谈判时提出机票建议，并为机票价格辩护。但是在管制放松之后的新时期，公司竟然还在使用这个系统。这种预测过程全然没有考虑到竞争、供给、需求、运载能力以及市场力量等因素。在成本基础上增加一点利润，就是它预测的价格。它的“预测”内容是民用航空委员会在设定价格时的所作所为。“波音机队规划师”是很不错，但除非有一个管理者能保证当你的上座率为50%时，资本收益率肯定能达到12%，这个应用程序才能用来预测价格。

　　尽管航空业管制时代已经渐行渐远，大陆航空公司首席执行官那番关于公司新的竞争精神的慷慨陈词、高管昂扬进取的姿态、该公司的规划日程、定价日程以及营销日程却都还在遵循管制时代的做法。该公司新的竞争精神纯粹是冒失莽撞，没有任何技术含量，着实乏善可陈。

　　后来，我又用了一个月的时间，发现了管制时代遗留下来的一个经验式做法。由于民用航空委员会在设定机票价格时，能够确保航空公司的资本收益率达到12%，这实际上也就保证了航空公司的债务利息能够及时偿还。银行方面一般都会将航空公司的贷款认定为风险较低的信贷，这对航空公司采购新机的态度产生了巨大的影响。航空公司从螺旋桨飞机过渡到喷气式飞机，从窄体飞机过渡到宽体飞机，为了购买新飞机，无不是花了数十亿美元，导致航空业的运载能力大大增加。在一个正常的行业中，如果所有竞争者纷纷将新设备投入运营，那将迫使价格下跌，各竞争者也会遭受重大损失。而且在一个正常的行业中，除非市场需求显著增加，否则各竞争者不可能同时增加产能。但是在航空业，民用航空委员会却横插一脚，推高了价格，在运载能力过剩的时期仍然抬高价格。管制时代航空公司采购新机并不是一个战略问题，那时一个简单的规则就足够了：当其他人采购新机时，你也采购。

　　管制放松意味着原来的经验已经过时了。“飞长途航线”“票价收入将会超过总成本”“当其他人采购新机时，你也采购”的思想今后行不通了。1979—1983年，美国主要的航空公司依然实行老一套做法。1981年，美国联合航空公司、美利坚航空公司和东方航空公司总共损失了2.4亿美元，而那些飞短途航线的航空公司都赢利了，比如达美航空公司、边疆航空公司和全美航空公司（US Airways）等。在之后的20年间，只有西南航空公司一直在赢利。1984—1985年，长途航线的机票价格下降了27%，短途航线的机票价格上升了40%，赚回成本是绰绰有余的。我们那个团队当初的分析是基本正确的。这并不是什么高精尖的科学，而是与长期以来的经验和管理截然相反。

　　做出正确的预测并非总是能帮助决策者。大陆航空公司曾经遭遇过一次大规模罢工，将管理层的注意力从市场研究上吸引走了。当机票价格未涨、损失渐增时，采购新机的计划也泡汤了。当时，得克萨斯航空公司的企业家弗兰克·洛伦佐发起了一项针对大陆航空公司的恶意收购。大陆航空公司的高层简直不敢相信，小小的得克萨斯航空公司竟然能收购自己这家大型航空公司，但到20世纪80年代末，美国企业管理人士接受了这种想法。沮丧懊恼、暗自绝望的大陆航空公司的首席执行官阿尔·费尔德曼于1981年8月在办公桌前举枪自尽。

　　1982年，弗兰克·洛伦佐通过反向并购将大陆航空公司与得克萨斯航空公司合并。一年之后，这家新公司破产，部分原因是它采取了将飞机与原来的工会合约分离的策略。1986年，一家新的大陆航空公司涅重生，不久兼并了边疆航空公司、人民捷运航空公司（People Express）和纽约航空公司（New York Airways）。1990年，弗兰克·洛伦佐卖掉了他的股份。

　　***

　　由于过时或不恰当的工作日程引起的惯性可以纠正过来，障碍就在于最高管理层对问题的看法是什么。如果高层领导者坚信有必要采用新的工作日程，那么变革很快就会推行。要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法比较先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。无论采用哪种途径，可能都免不了要吐故纳新，换掉那些多年来使用过时方法的人，并围绕着新的信息流模式改组企业内部的各业务单元。

　　企业文化惯性

　　1984年，我近距离接触了那个时代企业文化惰性最大的公司之一，即美国电话电报公司。这家公司开发的Unix多用途操作系统为今天的开源Linux操作系统和苹果公司的Mac OS X操作系统奠定了基础。按理来讲，这样的公司应该成为市场上的重要力量，尤其是在计算机通信领域。被该公司聘请为战略顾问之后，我便开始和他们共同研究与新产品开发及计算机通信战略有关的问题。

　　我帮助美国电话电报公司拟定的战略包括以美国电话电报公司的品牌开发关键软件包。另外，我们计划将这些软件包和扩展模块同其“通信计算机”一起销售（1983—1984年，互联网还处于学术研究阶段。1986年，得益于美国国家科学基金会的资助，国家互联网主干网才开始起步）。最后，我们计划为个人计算机平台开发一款较为简单的Unix操作系统，使其具备支持图形用户界面的功能。

　　我与这家公司合作时，有高管向我透露了一个他们觉得很尴尬的秘密：公司的产品开发能力不足。是的，该公司拥有一个令人骄傲的贝尔实验室，研发了晶体管、C语言以及Unix多用途操作系统，是深入探索自然本原的佼佼者，但它在制造可用的消费品方面的能力则比较欠缺。我听到的一个故事是关于移动电话的。从1947年开始，美国电话电报公司就开始研究移动电话的基本原理。然而，1977年第一次进行市场测试时，该公司不得不使用摩托罗拉的设备。

　　另外一个故事是关于信息传视系统（videotex）的。1983年，美国电话电报公司与美国第二大报业发行集团奈特·里德合作，共同建立了一家合资企业，以测试Viewtron信息传视系统。这个系统能够以文本形式，将新闻、天气、航班、比赛得分以及社区信息等资讯发送到居民家中的电视屏幕上。但贝尔实验室甚至无法交付能够满足测试市场的简单需求的软件。最后，运行这个系统的软件是由奈特·里德的一家小型分包公司（Informat）解决的。

　　在这方面，我自己也有体会，这个体会与通信计算机有关。这种计算机是通过调制解调器与网络服务连接起来的个人计算机，当时距离互联网的普及还有10年的时间。我希望能向该公司的高级管理层说明通过计算机销售软件的重要性，这种销售模式就像一个梯子：第一层是游戏，第二层是实用程序，第三层是计算……我们同贝尔实验室讨论能否考虑以个人计算机为基础展示这种界面，他们说这需要300万美元，项目为期两年。我推荐了一个比较简单的方法，结果贝尔实验室的一位代表却说：“不要干预我们的设计权。”我沮丧之余，只用了三周就写好了演示代码。

　　美国电话电报公司的问题不是个体能力欠缺，而是文化惯性问题，即工作规程和思维惯性。贝尔实验室做的是基础研究工作，而不是产品开发工作。让他们研究演示代码，他们的反应就像要求波音公司的工程师设计玩具飞机一样。和在一所大学里一样，少数几个天才取得突破后，另外数千人的辛勤思考就得到了慰藉。美国电话电报公司在垄断市场的数十年间，这种文化逐渐发展。现在，由于政府管制放松、竞争加剧以及计算机和数字通信市场的大众化，原有的工作方式就严重阻碍了企业的活动。更糟糕的是，整个系统存在的大范围的惯性没有得到及时纠正。该公司很多高级经理并不真正懂技术，当然也无法彻底理解或明白自身的问题。而真正有远见的人也改变不了贝尔实验室的特点，这个实验室一直是美国研发领域的明珠，有人还曾经获得过诺贝尔奖。

　　1984—1985年，我在美国电话电报公司所做的战略工作都白费了。由此我总结出的教训是，如果一家公司缺少重要的能力，其研发工作又受到根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没用。我帮他们拟定的看似明智的目标其实也没有可行性。至少10年以后，该公司才会裁员，其工程人员才会具有充分的灵活性，并支持竞争战略方面的工作。

　　1996年，美国电话电报公司旗下的西部电气公司（Western Electric）和贝尔实验室的一大部分都被剥离了出去，组成了美国朗讯科技公司。华尔街喜欢这家新公司，在无法赢利的事实明朗之前，将其股价从每股8美元推高到每股80美元。结果到2002年，其股票跌到不足每股1美元。法国电信设备制造商阿尔卡特于2006年同朗讯合并。此后，阿尔卡特-朗讯的股票市值下跌了70%，主要原因就是朗讯业务的损失。

　　***

　　我们使用“文化”一词表示社会行为和社会意义中一些稳定而不易改变的元素。人们对于企业文化的信奉力度远远低于对民族、宗教或种族的信奉力度。但如果认为企业文化可以被迅速或轻易改变，那就太危险了。

　　打破企业文化惯性的第一步是精简，这有助于消除复杂的工作日程、工作程序以及部门间隐性的交易等掩饰浪费与低效的因素。消除多余的管理，终止不必要的业务，可以把它们卖掉、关掉或者外包出去。协调委员会等机构应该解散，较为简单的公司结构能够更加清晰地暴露出落后的部门、低效和不良做法，而这些因素在管理体制过于复杂和个人利益色彩太浓的情况下是看不清的。

　　在第一轮的精简之后，有必要打破原有的经营格局，然后进行重组。这是在经营机构之间基本上没有业务交叉、不需要密切协调的情况下方可采取的举措。打破固有格局有利于消除政治同盟，减少交叉补贴现象，即一个部门的收益被用来补贴其他部门的亏损，有利于企业领导层考察更小部门的业务和业绩。经营格局被打破并进一步精简之后，接下来就要进行分类。有些部门可以关闭，有些需要修修补补，有些则会成为新结构的核心。在对各部门进行分类时，必须以业绩和文化为基础，业绩不错而文化糟糕的部门对其他部门的影响是你承受不起的。其中，经过修补的部门必须进行变革和革新。

　　改变一个部门的文化意味着改变其成员的工作准则和与工作有关的价值取向。这些准则都是小型的社会团体制定、秉持并每天执行的，也已得到团体中地位较高的成员的默许。一般来讲，要改变一个团体的文化，必须换掉这个团体的领导者，由那些有着不同的准则和价值取向的人来代替。如果设定了一个充满挑战性的目标，就会推动这个过程的进展。这种挑战的目的不是为了获得业绩，而是为了在这个团体内部建立起新的工作习惯和工作日程。

　　一旦大多数经营机构都实现良性运作，就需要建立新的协调机制，并扭转在破除惯性过程中出现的矫枉过正现象。

　　代理惯性

　　在变革大潮中，企业反应不够灵敏并不总是表明其工作日程惯性太强或企业文化出现僵化，它们之所以选择回避，有可能是因为应对变革的话，当前仍然有利可图的一些业务就会遭到削弱。这些业务的利润之所以能够长期维持，就是因为客户存在惯性，如果把客户视为委托人，那么企业就是代理者，企业的惯性就相当于某种形式的代理惯性。

　　下面我们举个例子。1980年，美国的银行最优惠利率高达20%。当时美国政府刚刚放开货币市场的开户管制，银行是如何应对的呢？小型、新开的银行为了寻求零售业务的增长，乐于提供这种高利率的储蓄账户，但是很多拥有固定客户的老牌银行却不大乐意这么做。如果客户灵活多变，迅速转向那些提供较高利率的银行，那么这些老牌银行也不得不提供较高的利率，否则就会被迫出局。但是，客户却都很忠诚，导致银行出现了代理惯性。

　　那时，我正担任费城储蓄基金会（PSFS）的顾问，曾经问过其储蓄利率结构。一位副主席想找到描述利率较高的货币市场账户的宣传册（不过最后还是没找到），他说：“我们的储户一般是退休人员，不是很有经验，他们的存款至少能给自己带来5%的利息。”他的意思是他可以把储户的钱全都贷出去，贷款利率是12%甚至更高，但只付给储户5%的收益。一些储户当然会弃之而去，但是大多数人不会这么做，因为他们继续把钱存在这儿的收益是巨大的，也就是说，他们的惯性会得到很大的回报。这对竞争对手的重要启示就是，对手即便想从费城储蓄基金会挖储户，也不会引发储户的任何回应。

　　下面再看一个电信行业的例子。在贝尔电话公司，各分公司服务的企业客户的数量不尽相同。随着互联网的问世，哪些地区的分公司会率先为客户提供数字用户线路（DSL）服务呢？当时，电话公司为企业客户提供服务主要是通过T1通信线路，速度为1.5兆字节/秒，月租金大约为4000美元。1998年，DSL的速度大约是T1线路的1/3，但价格却是T1线路的1/30。也就是说，客户可以用3个DSL复制一个T1线路，而费用只是T1线路的1/10。为了维持利润丰厚的T1线路业务，纽约、芝加哥、旧金山分公司索性不提供DSL服务。每年这些电话公司10%左右的企业数据业务都会被新兴企业抢走，这些企业包括世通公司、跨媒体通信公司（Intermedia Communications）以及数十个竞争性的本地交换运营商（CLEC），但T1业务的高利润远远多于丧失的利润。

　　电话公司的惯性实际上也是一种代理惯性，这种惯性出现的原因是客户更换供应商的速度慢，即便在服务价格存在巨大差异的情况下也不急于更换。这种代理惯性愚弄了数以百计的企业和投资者。“新网络”运营商疯狂的扩张速度被视为竞争优势的证据，引起投资热潮，推动股价上涨。当贝尔电话公司终于在2000年采取应对举措的时候，泡沫破灭了。一旦真正的竞争展开，本地交换运营商纷纷溃败，无一幸存。

　　***

　　当企业认识到应对变局比固守传统业务更为重要时，代理惯性就会消失。这种情况可能忽然之间就发生了，正如1999年之后电信行业的情况一样。从沉睡的企业那里抢业务的那些新企业可能忽然就发现自己的盈利消失了。这种影响可能被放大，因为甩掉原有运营商的那部分客户对价格非常敏感，一旦原有的运营商采取应对举措，为其提供了价格更低、质量更高的服务，这些客户就会毫不犹豫重新选择原有的运营商。

　　从另一方面讲，一旦后来居上的那些企业能够成功削减自己的成本、培养客户的忠诚度，并与新发展客户建立牢固的合作关系，那么原有企业即使回归到竞争姿态，可能也无法挽回已经失去的客户。

　　熵

　　熵的作用是不难发现的。美好的艺术品会随着时间的推移而掉色甚至碎裂，只有那些技艺娴熟的能工巧匠才能恢复其原先的光彩。驱车行驶在郊区的公路上，很容易发现一些长期无人维护的房子。花园里杂草丛生，门上的油漆脱落。同样，人们也可以很容易感觉到管理不严密给一个企业带来的后果：它的产品线集中性越来越差，在多样化的过程中丧失了重点；产品价格定得很低，以取悦销售部门；船期表太长，只会让工厂从中得利。公司利润被高管们以奖金的形式据为己有，而他们的唯一功劳就是在公司内部竞争中依靠运气和资历打败了其他人。

　　对于管理者和战略顾问而言，熵可是一个好消息。尽管战略顾问们嘴上说了很多高深莫测的理念，但他们最基本的任务还是破除企业的熵，即清除每一个企业的花园中存在的废物和杂草。

　　登氏公司案例

　　1997年，卡尔和玛丽亚·登顿夫妇聘请我研究他们那个家族企业登氏公司的整体业绩和价值。登氏公司经营的园林景观用品连锁店分布于美国的4个州，该公司的历史可以追溯到20世纪30年代。当时，很多零零散散的园林景观用品零售店为了共同应对“大萧条”的危机而联合了起来。起初，登氏公司的服务范围只限于农村地区，经过多年的发展，其服务范围已扩展到了城市远郊地带。登氏公司旗下28个零售商店虽然冠以3个不同的品牌，但运行模式实际上非常相似。每个专卖店都设有零售区，主要销售园林用品和工具，另有一个大型的户外区，则出售绿植、树木、土壤和景观美化材料。登氏公司全资拥有其中的20个零售商店，并出租了其余8个。

　　卡尔和玛丽亚·登顿非常热爱园艺事业，他们的家就足以为其公司的产品与服务打广告。在他们家里，空气中弥漫着浓郁的花香，一条人工小溪蜿蜒其间，水底遍布着大小不一的石子。在一棵繁茂的橡树下，我们讨论起他们的公司。他们表示希望完善公司的结构，之后将其交给孩子们打理。他们给了我一张光盘，里面存储了各个零售店以及整家公司最近5年的财务资料。

　　通过分析财务报表，我逐渐由繁及简，透过层层的复杂现象理出了一些头绪。他们感觉迷茫的主要原因在于对待资本的标准上。该公司在衡量每个零售店的资本收益率时，犯了把苹果和橘子混为一谈的错误。1950年购买的店，每英亩的成本是5000美元，1989年购买的店，每英亩则要95000美元。在计算这些零售店的投资回报率时，老店的盈利看起来远远超过了新店。这种衡量企业业绩的方式混淆了零售业与房地产的投资收益。

　　为了按照统一标准衡量各个零售店的营业利润，我建议采用新指标，我称之为经营所得（GTO）。这个指标考虑到了各种差异，可以用于衡量多个零售店的经营状况。登氏公司旗下的零售店中，经营所得最高的每年多达105万美元，最差的则是赔了97万美元。因此，关掉这个拖后腿的零售店就等于每年创收97万美元。公司整体的经营所得仅有32万美元，而账面上显示的则是另一番场景，因为上面显示登氏公司净收入为800万美元。

　　我给卡尔和玛丽亚·登顿夫妇准备了下面这张图（见图14-1）。为了制作这个图，我按照经营所得由高到低的顺序对各个零售店进行了排名，第一个零售店是经营所得最高的，第28个零售店是经营所得最低的。每个柱表示该零售店的经营所得与前几个零售店的零售收益的总和。因此，最左边的那个柱代表着经营所得最好的零售店，其每年的经营所得高达105万美元。从左数第二个柱代表第一个零售店的经营所得加上第二个零售店的经营所得，累计为105万美元+63万美元=168万美元。从左数第三个柱代表的零售店的经营所得是50万美元，因此这个柱代表的就是前三个零售店的经营所得的总和，即105万美元+63万美元+50万美元=218万美元。从第4个零售店到第14个零售店，累计经营所得增加了250万美元，达到最高点，为468万美元。但是，从第15个零售店开始，经营所得就开始出现负值了，累计经营所得受到拖累开始下跌。实际上，从第15个零售店到第28个零售店，累计经营所得为-440万美元，几乎抵消了前14个零售店的经营所得做出的贡献。从这个图中你可以看出，第一个零售店的经营所得甚至超出了整体的经营所得。

　　图14-1 登氏公司调整后累计经营所得

　　我把这种图称为拱状图。只要你能把利润或收益分配给单个的产品、零售店、地区、部门或者一个整体中的其他组成部分，就能制作拱状图。我制作的第一个拱状图是为了分析西部电气公司在管制时代的产品结构。自那之后，我多次看到这种图的应用，并且在多个场合协助制作过这种图。我曾经运用这种图来研究军事基地是否需要关闭的问题，以及索尼、贝尔电话公司等多种情况。如果各个组成部分之间没有交叉补贴，即一个部门的收益没有被用来补贴其他部门的亏损，那么柱高会平稳上升到最高点，而不会出现下跌趋势。但是，如果一些业务、一些产品或者一些零售店出现亏损，需要借助其他业务、其他产品或其他零售店的收益来补贴，那就形成了真正的拱状图，即柱高首先一路上升并达到顶峰，然后由于亏损业务拖累了整体利润，导致柱高开始下降。

　　如果各个业务之间相互分离，没有什么关联，那么长期维持的拱状图就表明该公司缺乏完善的管理。通过这种方式，可以看到熵对于企业的影响。在登氏公司案例中，各个零售店之间的交叉补贴现象由于不合理的衡量体系而被掩饰住了，并且在制度化之后得以长期维持。例如，用于衡量空间和土地成本的指标存在严重缺陷并扭曲了统计结果，登氏公司在衡量各个零售店的每月、每年的业绩时使用的指标是“企业经营利润”，这个指标忽略了支付给员工的奖金和红利。因为奖金与红利的标准是由公司管理层，而不是由各个零售店的管理者制定的，所以不应该把这部分支出平均分摊到各个零售店上。但很多年过去了，由于熵的效应越来越明显，各项制度逐渐趋于僵化，不合理现象逐渐制度化，奖金支付的性质逐渐接近于员工的应得福利，其实是在公司的整体利润的基础上支付的，结果就形同于利润较高的零售店拿出自己的钱补贴给了利润较低的零售店。

　　卡尔和玛丽亚夫妇看到我的拱状图非常震惊，玛丽亚说：“你不会建议我们关掉一半的零售店吧？”

　　我回答说：“当然不会，但关掉效益最差的几个零售店还是很可行的。如果这样做了，并改善另外8个业绩不良的零售店，你的总收入将会翻一番。”

　　改善业绩不良的零售店需要两年的时间才能完成，方法就是直接的数据驱动型管理和最佳做法的转移。在登氏公司案例中，关键的一环就是弄清楚为什么一些零售店的业绩好，而另外一些零售店的业绩差。每平方英尺的销售额是业绩的主要推动因素，我们发现，这个指标受到多重因素的影响，其中包括零售店的地理区位、距离竞争对手和家居建材零售商家得宝（Home Depot）的远近、苗圃布局以及景观展示方式等。我们发现，业绩较好的零售店的布局已经摆脱了传统的网格式布局，看起来更像一个花园，它们不仅标出了各种花木的名称，还对其进行详细的描述，并给出了栽培及与其他花木搭配种植的建议。花木搭配展示相得益彰，很有吸引力，容易促成冲动性购买行为。景观美化用具也不是简单地堆放在一起，其摆放方式是根据用途精心安排的，让客户一眼就能看出把这些工具买回家后该如何使用。商店、花圃和景观美化设备展示区的销售活动都是相互独立的，因为不同场合的活动需要的销售人员应该具有不同的知识背景。

　　经过两年的调整，登氏公司的经营所得从原先的10万美元增加到了500多万美元，其账面利润也翻了一番。在增长的那部分资金中，一半是因为关掉了5个业绩不良的零售店，一半是因为该公司实行了一个推广最佳做法的计划。这种改善与企业家的远见卓识无关，也与创新无关。一切只是因为管理得到了改善，过去多年由于熵的作用而累积起来的无序和浪费因素得到了清除。

　　规划并管理好一个花园比锄草更有趣、更刺激，但是如果不能经常锄草和维护，那么花园的形态，也就是在自然的基础上修剪出的特殊秩序，就会逐渐退却、消失。

　　通用汽车公司案例

　　在通用汽车公司的早期发展阶段，阿尔弗雷德·斯隆通过完善制度给企业带来了秩序，但这种秩序随着时间的推移而逐渐退化，这种退化过程就体现了熵对企业的影响。在这个过程中，透过管理不善引起的种种后果，你可以更加清楚地看到有效管理的价值。实际上，人力资源如果管理不善，就会出现日益无序、分散和界限模糊的总体趋势。如果你无法接受这种趋势，就不能充分理解管理者日常工作的价值。

　　1921年，福特公司已经围绕着T型车建立起了庞大的汽车制造业务，在美国汽车市场上占据62%的份额。福特公司的成功主要是T型车价格低，而且T型车的每一个制造流程都代表着世界一流水平。

　　当时，通用汽车公司的规模比福特公司小得多，是通过多次兼并逐渐壮大起来的。1921年4月，通用汽车公司总裁皮埃尔·杜邦让时任副总裁的阿尔弗雷德·斯隆着手研究该公司的“产品战略”问题。当时通用汽车公司拥有10条产品线，总共占据美国汽车市场12%的份额。从图14-2中可以看出，通用汽车公司的雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、谢里登、斯克里普斯－布思以及别克这几个分部推出的汽车都在1800—2200美元。其他品牌都没能够明确一个足以同福特T型车（售价495美元）相竞争的策略。此外，雪佛兰、奥克兰和奥兹莫比尔这三个分部亏损十分严重。

　　两个月后，斯隆向该公司执行委员会提交了他的产品策略：“通用汽车的产品线应该系列化，也就是说，应该从整体角度妥善考虑产品线中各款汽车之间的相互关系。”具体地说，他想“在某个价格下以质取胜，而在这个价格之上要以价取胜”。斯隆的方案不仅降低了其策划价格，也给每个品牌划定了一个价格区间。这个新政策大大减少了公司各品牌之间的竞争和产品线混乱的情况。在斯隆的理念指导下，雪佛兰、别克和凯迪拉克这三个品牌的汽车呈现出明显的差异化，不会让人混淆。看看图14-3，你就能发现斯隆方案的逻辑和实施的顺序。

　　图14-2 1921年美国通用汽车公司各品牌零售价格

　　图14-3 1921年斯隆提出的产品战略

　　执行委员会采纳了斯隆的方案，将谢里登分部卖给了其他公司，并解散了斯克里普斯－布思分部。1923年，斯隆出任通用汽车公司总裁。5年之后，奥克兰更名为庞蒂亚克。到1931年，通用汽车公司已经成为世界上最大的汽车制造商和最主要的企业之一。整个20世纪四五十年代，斯隆的理念成了美国文化的一部分。走在市郊的街区里，你能通过每家每户门前停放的汽车来判断住户的类型：普通人开雪佛兰，工头开庞蒂亚克，经理人开别克，而首席执行官开凯迪拉克。

　　斯隆的产品战略是制度设计的典范，给混乱的局面安上了一种秩序。要让这种战略起作用，不是简单制定一份规划就能完成的。每个季度、每年、每10年，公司领导层必须维持这种方案的连续性。没有一以贯之的关注，这种制度设计就会逐渐退化。没有积极的维护，产品之间的界限就会模糊，连贯性也会消失。

　　如果一家公司完全实行分权管理体制，那么产品界限必然变得模糊，原先的“不同品牌，不同价位”的制度设计也会逐渐湮没在一系列的新产品之中。比如，经营雪佛兰分部的执行官发现，他们可以通过提供一些价位较高的汽车来增加自己的销售量和利润。这种举措可能会抢走克莱斯勒的生意，但也会与庞蒂亚克分部和奥兹莫比尔分部的车型发生重叠现象，从而抢走这两个分部的生意。相反，经营庞蒂亚克分部的执行官发现，他们可以通过提供一些价位较低的车型来增加自己的收入，于是他们便朝着这个方向努力，进而抢走价位较低的雪佛兰分部与奥克兰分部的生意。这样一来，产品线重新陷入重叠且混乱的状态。此时，就像一个家长必须防止几个孩子在宴会上抢啤酒一样，公司管理层的职责就是抵制分部提出这类请求，维持原有制度的持续性。如果原有的制度落后了，管理层的职责就是创设一套新的协调机制。这样一来，竞争的能量就用在了同其他企业的竞争上面，而不是用于搞内部竞争。

　　到20世纪80年代，斯隆当年的制度设计也已经黯然失色了，这形象地说明了熵的作用。通用汽车公司旗下品牌和分部之间的区别变得模糊了，这时又开始实施“换牌工程”。这样一来，几个车型和品牌的汽车几乎没有任何差异了。

　　最近几年，通用汽车的管理层才开始大力减少重叠现象。2001年，管理层明显发现其车型无论是风格还是价格都没有了差别，结果奥兹莫比尔分部被关停了。奥兹莫比汽车的经销商为此把通用汽车告上了法庭，结果通用汽车付出了高昂的代价。

　　图14-4显示了2008年通用汽车与竞争对手丰田汽车的产品线。由于2008年通用汽车的产品线比1921年的时候复杂得多，因此，图14-4只是展示了轿车和跑车的车型，不包括SUV、面包车、混合动力车以及卡车。虽然2008年奥兹莫比尔已经不存在了，但我以其在2000年的价格作为基点，根据通用汽车的整体价格涨幅，预测了该品牌在2008年时的价位。

　　通过这图14-4我们可以看出，轿车车型主要集中在大众市场，价格一般在20000—30000美元。其实，在25500美元这个价位上，通用汽车就推出了9款汽车，包括两款雪佛兰、一款土星、四款庞蒂亚克以及两款别克。相比之下，在这个价位上，丰田汽车只推出了两款轿车。

　　通用汽车的产品线丧失了协调性之后，旗下各品牌之间的竞争程度大大加剧。企业领导者往往把竞争视为一场清洗之风，能够吹掉企业和浪费性因素，但实际情况并非那么简单。如果你为了从其他公司抢生意而出钱打广告或者搞产品开发，那就很可能会增加整个企业的利润。但如果你为了从本公司的其他品牌和分部抢生意，那就很可能会消减企业的利润，不仅会浪费广告费用和产品开发费用，还有可能把你的品牌和其他品牌的价格同时拉低。

　　2009年6月，美国通用汽车宣告破产，结果被奥巴马政府救了过来，美国财政部成为该公司的大股东。由于申请了破产保护，该公司砍掉了土星、庞蒂亚克和悍马这三个品牌的业务。

　　图14-4 2008年日本丰田和美国通用汽车公司的车型及售价

　　注：每个黑色的横条代表一款车型，虚线长方形里包含的是不同的品牌。雪佛兰分部价格较高的是科尔维特（Corvette）。

　　登氏公司扭转熵的影响确实下了一番功夫，但它并不存在日积月累的惯性，因此它的问题并没有被复杂化。一旦问题显现出来，公司的领导层和大多数经理都愿意改弦更张。相比之下，2008年影响通用汽车的问题是由数十年之久的惯性和熵的影响共同引起的。导致其惯性的因素包括根深蒂固的落后的工作日程、僵化的企业文化以及整体与部分之间的关系失衡。要扭转这种困局，仅靠破产保护还不够。我希望在今后10年里，通用汽车公司能进一步实现部门的分拆重组，并把一些宝贵的品牌剥离出去。 全球战略思想研究合集（套装共8册）