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　　国家财富真正的来源是人民的生产力、创造力和生命力……知识是创造财富的核心动力，而知识的进步也需要思想的传播……一个国家要想持续创造财富，就需要构建充满活力和创新的知识经济体系，而知识经济体系是国家实现可持续增长的唯一途径。

　　——2001年诺贝尔经济学奖获得者 约瑟夫·E. 斯蒂格利茨

　　2020年1月，新冠肺炎疫情的暴发使得全球防疫物资频频告急，这让海思堡服装服饰集团负责人马学强非常着急。他想让企业复工转产防护服等防疫物资，但有两个关键的障碍需要解决：一是没有相关生产资质，二是无法采购到设备和原材料。在当地政府的支持下，海思堡集团旗下的专业牛仔裤生产企业尚牛智能制造公司很快取得了防护物资的生产资质，但生产流程规划、原材料供应等依然是个大问题。

　　2月8日，海尔卡奥斯平台与海思堡集团开始合作，后者利用卡奥斯平台的生态汇聚能力，在全球寻找资源，设计新的生产线以及相关流程工艺。卡奥斯强大的供应链平台赋能能力使得海思堡在短短3天时间里就完成了原材料进货和复工转产。2月9日晚上，海思堡集团复工转产后的第一件普通防护服样品出炉。2月10日下午，首批1 000件普通防护服下线。在企业全部投产后，可实现普通防护服日产两万件，一次性口罩日产两万只。

　　为什么海思堡能够在短短的3天时间里，从生产牛仔服装复工转产防护服、口罩等防疫物资？海思堡的敏捷能力和生产柔性从何而来？显然，这得益于海尔卡奥斯平台强大的生态供应链能力的赋能。

　　在海思堡敏捷地从牛仔服装转产防护服的过程中，卡奥斯平台的智能制造能力发挥了极大优势。依托平台的智能制造等关键共性技术以及数字供应链操作系统，卡奥斯平台的纺织服装行业子平台“海织云”帮助海思堡精准高效地完成了核心产线、设备、原材料等生产资源的调配，为海思堡提供了防护服、口罩生产的全流程解决方案，从而赋能海思堡集团实现复工转产。

　　海思堡的案例让我们看到了创造力和敏捷力的重要性。正如2001年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫·E.斯蒂格利茨所言，生产力和创造力不仅是一个国家财富的来源，也是一个企业财富的核心来源。面对越来越复杂、充满不确定性的外部环境时，企业需要提升创造力和敏捷力以快速适应市场的变化，满足用户的需求，获得竞争优势。近几年来，不管是在大型的高端管理论坛上，还是在私密小型的管理研讨班上，“敏捷性”“创造性”“柔性”等成为管理者们极为关注的话题。以下三个问题常常会被学者、咨询顾问以及企业领导者们提及：为什么企业越来越难以敏捷地应对不确定的环境？为什么企业越来越难以对用户的需求变化做出快速的反应？为什么企业在快速变化的竞争中越来越缺乏创造性？

　　“敏捷前台”的基本要素

　　在《第四次管理革命》一书中，我指出检验平台生态组织的第一个标准是敏捷力，它是生态组织对挑战、机会和问题快速反应、灵活应对的能力。没有敏捷力，就没有未来。为什么组织的敏捷力日益重要？一个重要的原因是当前竞争环境的高度动态、不确定性，不管是竞争对手的策略，还是顾客的需求、新技术的革新，一切都变化得太快，老态龙钟式的僵化组织已经越来越无法适应这种快速的变化。在高度动荡的生存环境中，一个组织的敏捷力决定了其生命力，对外部变化反应僵化、迟钝的组织越来越没有生存的机会了。以变制变，是企业在动荡环境中制胜的核心策略。

　　但是，敏捷力是企业最难塑造的能力之一，因为它更多的是嵌入在组织结构之中，是组织机制、组织文化的产物，而且组织整体的领导模式也会对敏捷力产生重要影响。在一个敏捷性组织中，良好的组织机制和卓越的领导者都是必不可少的。比如，敏捷性的组织会大幅度精简组织层级，优化组织流程，甚至重塑组织形式。

　　在第2章，我也提到了海尔在实施黑海战略、构建敏捷性生态组织的过程中，最大的挑战就是减少组织层级，塑造网络式的开放组织。对此，擅长管理变革的张瑞敏都感受到了巨大的压力。经过多年的组织变革，如今，在海尔构建的生态系统中，直接面向用户，为用户直接创造价值的是创客、小微企业以及它们形成的小微链群，它们共同构成了海尔平台结构的“敏捷前台”（图3-1）。敏捷前台以用户为中心，以为用户持续创造价值为核心使命，形成了快速识别用户需求、满足用户体验的价值网络。

　　在海尔的黑海战略体系中，由创客们组成的小微企业是平台生态系统的核心力量，它们是创造价值的主体。小微企业的规模大小不一，组织形式灵活，行动敏捷，是具有自组织特征的创业团队，这和传统大型组织中的事业部等形式截然不同。传统的组织大多由事业部、职能部门来组成，这是科层式组织结构下的标准组件。

　　图3-1 海尔敏捷前台的四个核心要素

　　接下来，我首先解释一下海尔为什么在实施黑海战略时将员工的身份定义成“创客”？其背后的战略逻辑是什么？这对提高平台生态系统的创造力和敏捷力而言有什么价值？ 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统