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　　新激励：从“物本制”到“人本制”

　　在《领导力与新科学》一书中，作者玛格丽特·惠特利指出关系是宇宙的基本组成要素，任何事物都不能独立存在。

　　生命系统生生不息的奥秘在于：它们通过不断学习、不断适应而成长起来。合作，而绝非竞争，让生命变得更加繁茂。他们发现，生命系统建立的都是相互依存的关系网络。 注释标题 玛格丽特·惠特利著，简学译，《领导力与新科学》，中国人民大学出版社，2008年。

　　我非常认同玛格丽特·惠特利的观点，也一直将商业生态系统视为一个生命系统。一个商业生态系统是否繁荣，是否能够生生不息，在很大程度上取决于这个生态系统中的生态伙伴之间是否能够建立相互依存、相互合作、价值共创的关系。但是，在当今的商业世界中，许多组织和管理者片面、狭隘地理解生态伙伴之间的关系。2020年，IBM价值研究院针对13个行业、300多位企业高管进行了调研，发现52%的企业高管表示，重塑消费者体验面临的最大问题是：虽然做了打造客户体验的工作，但没有顾及合作伙伴的体验和员工的体验。IBM给出的建议是，打造“全生态体验”。在“客户、员工、生态”的三维关系中，客户体验的成败往往直接或间接地取决于客户与员工的互动。因此，企业需要一支充满创造力、想象力、自我驱动力、自我实现的员工队伍；同时，还需要重视用数字化的手段，打造“个性化、简单和赋能”的现代员工体验。

　　IBM提出的全生态体验是一种系统观，它将客户、员工与生态融为一体，并且强调员工的自我创造和自我实现能力。然而，要想实现全生态体验，就需要重新组织现有的激励模式，从“物本制”的激励体系转型为“人本制”的激励体系。

　　图12-1 新激励：从物本制到人本制

　　那么，什么是物本制呢？这种制度体系以物质利益最大化作为目标，具体表现为追求股东价值最大化、利润最大化，并将此视为设计组织激励体系的基础。人本制则不同，它以人的价值最大化为目标，将“人”视为企业的灵魂，具体表现为用户价值最大化和员工价值最大化，并据此来设计公司整体的激励体系（图12-1）。

　　物本制与人本制相互矛盾吗？其实不矛盾，相反，两者是相辅相成、相互促进的。这两种制度在本质上是两种不同的经营哲学、两种不同的核心价值观。在一次访谈中，张瑞敏专门谈到了他奉行的经营哲学。

　　（追求股东价值最大化）的企业文化和价值观应该是始于20世纪70年代，由米尔顿·弗里德曼提出。他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一；不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。我这里并不是说不要利润，没有利润企业没法做，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就没有。 注释标题 周琪，《对话张瑞敏：算法在这个时代被滥用了》，载于《中欧商业评论》，2020年9月21日。

　　人是目的，不是工具。这句话是人本制坚持的基本原则。奉行人本制理念的企业在设计激励体系时，将以外部物质奖励为核心的激励作为基础，更强调内部激励对员工体验价值的重要性，注重让员工在工作中体悟到自我成长的价值、工作中的尊重、同事间的关爱、合作的乐趣以及生命的意义。

　　在《第四次管理革命》这本书中，我把价值共生视为物联网时代企业转型的指南针，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则。尽管每家企业的表述方式各有不同，但在激励体系设计上都坚持了人本制。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型秘方。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴，是真正的全生态体验。

　　著名的战略学家加里·哈默提出了员工能力金字塔，将员工的能力从低到高分为6类：执行能力、勤奋、专业能力、创业精神、创造力和勇气（图12-2）。哈默认为，执行能力、勤奋和专业能力是员工在组织中工作必须具备的基本能力，这些能力可以让员工完成基本工作，但是并不能创造更大的价值。只有拥有了创业精神、创造力和勇气，员工才能够勇于变革和创新，才能在快速变化的环境中为企业创造更大的价值。

　　图12-2 物本制与人本制对员工能力的影响

　　那么，问题就来了，组织应该如何培养员工更高阶的能力，让员工创造更大的价值呢？员工具有的创业精神、创造力和勇气等高阶能力来源于他们内心的使命感和承诺感，换言之，这些能力来源于员工的自我驱动。显然，以“物本制”为基础的激励体系只能够塑造员工的执行能力、勤奋和专业能力这些低阶能力，只有以“人本制”为基础的激励体系才能激发员工的高阶能力，激发员工内心的使命与承诺。

　　展望未来，产业互联网正在推动第四次管理革命的发展，在这次新的管理革命中，黑海战略将会成为卓越企业的战略选择，因为，它是管理新时代的战略选择。

　　黑海战略其实是基于我个人的一种感性认识。伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段：第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。我认为，产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。你看现在价格战已经打得不能再打了是吧？（价格）已经压得非常厉害了。服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，我觉得它相当于生态，做了会变成“黑海”（战略）。所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

　　张瑞敏提出黑海战略的初衷是希望用这个概念来表达企业必须构建生态系统，因为只有动态的生态系统才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力。

　　持续变革与创新是区别卓越企业和平庸企业的一个重要因素，然而，变革与创新是很难的。管理大师查尔斯·汉迪认为，创新的第一步是要能够放弃过去的成功经验，只是大多数人太习惯于自己的舒适区，形成了惯性的思维而不自觉。持类似观点的还有彼得·德鲁克，他明确指出，创新的要义是“有目的地放弃”，同时，还需要克服组织惰性。

　　面向未来，不要让组织的惰性阻碍了变革与创新的步伐。克服惰性，勇往直前，让我们一起来拥抱第四次管理革命。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统