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　　人单合一：模型与内容

　　人单合一不是管理概念，而是海尔在物联网时代探索、创新的平台企业管理模式。从管理概念上升为管理模式，或者发展成为管理理论，尚有很远的路要走，因为任何一种管理模式都是一系列要素的组合体。我认为管理模式是以管理哲学为基础，在管理过程中不断形成的一套管理系统。管理模式至少应该包含三类基本要素：管理工具、管理机制和管理哲学。其中，管理工具属于运行层面，也是管理模式中比较容易模仿和复制的；管理机制是运行的基础，往往隐藏在管理体系的后面，不易被发现，也不易被模仿；管理哲学则是管理模式的灵魂，和企业创始人的价值与经营理念有关，是管理模式中最不能被复制和模仿的。

　　我在《海尔转型——人人都是CEO》一书中将人单合一管理模式提炼成了一个包含9个要素的模型，该模型主要反映了2005年至2016年期间人单合一模式的核心特征。从2017年开始，海尔对人单合一模式进行了持续创新和迭代，相应地，人单合一模式的运营体系和管理工具也发生了较大的变化。为了更为全面、及时地反映人单合一模式的最新进展，我在上一模型的基础上进行了修订，在总体结构上我仍然按照9要素的分类方法，更新了部分要素，以更契合当前人单合一管理模式的核心思想。

　　新的人单合一模型同样分为3个层次，共包括9个核心要素（图9-1）。第一个层次为价值创造体系，主要包括4大要素：小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪；第二个层次为价值支持体系，主要包括创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能这4个核心要素；第三个层次是价值哲学，包括人的价值第一，这是人单合一管理模式的理念和灵魂。

　　图9-1 人单合一3.0

　　首先，让我们来看看人单合一管理模式的价值创造与价值分配体系，它包括小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪4个基本要素。

　　要素1：小微企业

　　人单合一模式的目的是打造共创共赢的生态系统，它在某种意义上也是一个集体创业家平台。企业创业理论指出，创业是创业者识别、发现或者创造机会的过程。由全球创客组成的小微企业是人单合一管理模式中创造价值的基本单位，围绕着用户需求，小微企业会自发协同形成小微链群，小微链群则是动态的价值创造网络，以链群合约为纽带，按单聚散。

　　要素2：用户场景

　　小微企业创造价值的过程从识别用户场景的需求开始，并在此基础上将需求创造出新的商业机会，利用用户场景需求创新商业模式。比如，海尔将智慧家庭划分为智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧厨房和智慧卫浴五大场景，每个场景中包含了若干个智慧解决方案。小微企业与用户持续交互，将用户场景需求变成个性化解决方案。

　　要素3：用户价值

　　用户价值是人单合一管理模式的首驱力，是整个管理模式的核心，也是每个小微企业存在的目的和意义。小微企业不是孤立地为用户创造价值，而是将用户融入全流程中共同创造价值。价值共创极大地提升了用户的体验，增强了用户的黏性。小微企业通过为用户创造价值，进而实现了自身价值。

　　要素4：用户付薪

　　在人单合一管理模式中，经营的结果直接落实到了每个小微企业和每个创客身上，核心原则是“我的用户我创造，我的增值我分享”。共赢增值表体现了合一的理念，根据用户价值完成情况确定小微企业和创客的薪酬，把创客的报酬与他为用户创造的价值紧密结合，是创客自我经营的最终结果，体现了创客自主运营、自负盈亏的原则。

　　我们从图9-1中可以看出，价值创造体系中的4个要素不是独立存在，而是相互支持、相互制约的关系。任何一个要素都不能单独发挥作用，4个要素构成了人单合一管理模式的价值创造体系。这个运营体系充分体现了管理学中的匹配原则，共包含4种匹配关系。

　　全球创客和用户场景之间存在匹配关系，这种关系可称为价值识别，即创客的创业机会与用户需求的匹配。

　　用户场景和用户价值的匹配关系可称为价值共创，用户需求孕育创业机会，回答创业方向是什么，解决“知”的问题，而用户价值则体现为将创业机会转化成用户认可的价值，即将机会转化为经营成果，是“行”的结果。

　　用户价值和用户付薪的匹配关系为价值评价，创业机会和用户需求只是假设的“单”，只有通过创造用户价值才能够将“单”完成。借助用户对价值的全流程评价和体验，转化成价值和结果的“单”才是付酬的依据，即用户付薪。创客获得的报酬高低又会影响“单”的执行。如果小微企业和创客最终的报酬没有达到预酬的标准，就会促使创客反思问题，寻找差距，进而寻找新的创业机会。

　　用户付薪和小微企业之间的匹配关系为价值共赢，即一流的创客获得一流的报酬，反之，一流的报酬又会吸引一流的创客加入小微企业，二者良性互动，形成了开放的生态人才体系。

　　在人单合一管理模式运营体系各要素之中，全球创客是“本”，小微企业是创客实现梦想的载体，用户价值是创业机会实现的经营成果，用户付薪是对小微企业及创客转化创业机会和创造用户价值的认可。4个要素之间的交互关系推动了每个小微企业自运转和自进化。

　　接下来，让我们看看人单合一管理模式的价值支持体系，它包括激励机制、约束机制、组织形式和平台能力这4个要素。

　　要素5：创客所有制

　　创客所有制是人单合一模式中的核心激励机制，简称“创客制”。在这种制度中，被激励的创客合伙人在达成对赌目标并符合平台条件的情况下，可以获授相应的创客份额或创客股权，其性质不等同于法律意义上的股份。创客所有制的第一个特征是动态优化。依据为用户创造价值的大小，合伙人可以动态地进、出、升、降，避免了一旦拥有股份就失去创新动力的弊端及激励对象的短视化倾向。第二个特征是基于价值结果，利益共享、风险共担。海尔创客制要求创客遵循对赌跟投的原则，如果跟投的企业出现亏损，优先用创客跟投部分抵损；如果跟投的企业实现超额利润，创客可享受超值分享。如果创客合伙人给企业造成损失，其拥有的创客份额、创客股权将用于抵损。

　　要素6：链群合约

　　链群合约是人单合一模式中的核心约束机制，它的本质是小微企业之间的契约机制。围绕着用户场景价值目标，组成小微链群的小微企业之间需要签订对赌契约。链群合约实质上是一种市场化契约，通过签订协议确定不同主体的责任、利益相关方的权责及利益分配。小微链群是一种开放的、动态的价值网络，同时可以引入海尔外部的资源方，围绕着用户体验共同进行价值创造，在链群合约中获得增值分享，促进组织的自我进化，实现各攸关方共赢。和链群合约相匹配的是共赢增值表，它可以准确反映用户价值，将产品收益上升到生态收益。

　　要素7：平台分权

　　平台分权制是人单合一模式的组织形式，这类组织形式的核心架构是：平台+自主经营团队。其中平台包括两个层级，即后台和中台；自治单位是具有高度自治权的小微企业，又称为前台，从而形成了“后台+中台+小微企业（前台）”的三级结构。平台分权制是一种去中心化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活。同时，它赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把大企业做小的组织原则使得企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。

　　要素8：平台赋能

　　平台赋能是人单合一模式的核心能力，它由若干个平台集成在一起，共同为小微企业赋能。赋能平台的核心特征是数字化和智能化，利用这些模块化的能力组合，平台可以为小微企业在价值创造过程中提供支持，最终为用户提供独特的个性化体验。

　　经营企业不能没有经营哲学。纵观在全球范围得以广泛传播和推广的卓越管理模式，比如福特的科学管理模式、丰田的精益管理模式等，它们共同特质是都有其独特的经营哲学，这种经营哲学是管理模式之灵魂。海尔的人单合一管理模式亦不例外，其经营哲学是管理模式中最为核心的要素。

　　要素9：人的价值第一

　　“企业即人，人即企业”是张瑞敏奉行的经营之道。企，止于人。人止了，企业就停止了。企业，不就是“人之业”吗？从本质上来说，平台企业就是有共同梦想的人在一起建功立业的场所。海尔之所以能转型为平台企业，其根本动力就是来自“企业即人”的经营理念。

　　亚里士多德曾经提出过“第一性原理”这一概念。他认为任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设。它不能缺省，也不能被违反。从某种意义上来说，第一性原理就是决定事物本质的不变的法则。

　　“人的价值第一”就是人单合一管理模式坚持的第一性原理，它既包括员工的价值第一，也包括用户的价值第一。张瑞敏认为，管理模式的终极目标就是让人的价值最大化。2019年12月26日，在海尔庆祝35周年的演讲中，张瑞敏解释了“人的价值第一”这一基本原则：

　　我今天讲的主题是“人是目的，有生于无”。关于这个题目，我琢磨了好长时间。这八个字能最好地诠释海尔35年来的创业精神和拼搏精神。35年前，海尔一无所有，不但没有，而且是负资产，资不抵债。几百人的小厂濒临倒闭。当时谁也不知道会有今天，我也想不到。但是为什么会有今天呢？就靠这个“无”，有形都出于无形，这个无形就是创业精神。海尔的创业精神说到底就是坚持“人的价值最大化”，或者说“员工第一”。 注释标题 张瑞敏，《人是目的 有生于无》。在庆祝海尔集团创业35周年大会上的讲话，2019年12月26日。

　　以上从价值创造体系、价值支持体系和经营哲学三方面，对人单合一管理模式包含的9个要素进行了简要介绍。为了能够更全面地理解这三者之间的关系，我借用美国著名心理学家戴维·麦克利兰1973年提出来的“冰山模型”，再次解释人单合一管理模式中各要素之间的关系。

　　以冰山模型来解释人单合一管理模式，价值创造体系中包括的4大要素——小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪属于“冰山的顶部”，是人单合一管理模式中的外在表现，是最容易被观察到的，也是相对容易被模仿和学习的；价值支持体系包括的4大要素——创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能则属于“冰山的中部”，这些要素或明或暗，不易观察，不易学习和模仿；而经营哲学包括的人的价值第一，则完全属于深藏的“冰山的底部”，最难观察，最难以衡量，也最难以学习和模仿，但它是整个人单合一模式的哲学基础和灵魂。

　　基于黑海战略，海尔的战略目的是构建生生不息的商业生态系统，海尔将这种生态系统称为“黑海生态”，并将黑海生态定位成一种独特的智能生态。对海尔来说，人单合一就是形成这种独特生态所依赖的战略地图，紧紧围绕着“人的价值第一”这一根本宗旨，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置。同时，倡导以价值创造者为尊，将组织转化成为自驱动的平台生态系统，最大限度地激发员工潜能，围绕顾客需求，永续创造，进而实现每个人的自我价值。

　　企业产生管理的新概念容易，真正形成管理模式难，尤其是具有普适性的管理模式，更是凤毛麟角。改革开放40多年来，中国已经涌现出许多大型跨国企业。在2020年的《财富》500强榜单中，中国企业的表现非常抢眼，中国大陆（含香港）的公司数量达到124家，历史上第一次超过美国（121家）。加上台湾地区的企业，中国共有133家公司上榜，这一数量创下历史新高。

　　图9-2 海尔集团营业收入与增长率（2000—2019）

　　中国大型企业在全球市场的快速崛起，也让我们对中国企业发展具有普适性的管理模式给予了更高的期望。海尔的人单合一模式受到了国际学术界和企业界的高度重视。经过10多年的组织变革和管理实践，人单合一已经发展成为互联网时代一种平台企业管理模式。更为难得的是，海尔在推动组织变革的同时，其业绩同步实现了增长，这就像让飞机在飞行过程中换引擎一样，挑战很大。从图9-2海尔的营业收入数据来看，从2000年到2019年，在近20年的时间里，除2015年，海尔的营业收入每一年都实现了正增长，稳健增长的业绩足以显示出海尔在变革中塑造的组织韧性，这背后的核心就是在变革中坚持了第一性原理，充分调动了每一个人的积极性和活力，让每个人都成为自己的CEO，让每个人的价值最大化。

　　大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神。光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动的个人可以被称为企业家，又说企业家的出现如蜂巢涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。” 注释标题 张瑞敏在海尔第三届《人单合一》国际论坛上的讲话，2019年9月21日。

　　让海尔的生态中涌现出更多的企业家，让海尔的每一位员工都成为自己的CEO，正是人单合一模式追求的终极目标。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统