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　　在真实世界里，无论如何设计，无论合同如何繁复细致，都不可能设计出最优的合同，不可能将所有条件下的所有责任、权限都规定得一清二楚，一定会有漏洞，所以做不出完全契约，但是可以通过治理结构和产权结构克服代理的局限。

　　——2016年诺贝尔经济学奖获得者 奥利弗·哈特

　　在上一章，我将管理模式定义成包含管理工具、管理方法论和管理哲学的管理系统，如果不具备这三个要素，充其量只是管理概念，而不是管理模式。海尔独创的人单合一模式不是管理概念，而是包含一系列管理工具、管理方法论和管理哲学在内的管理模式，它是海尔实施黑海战略的“管理芯片”。在这一章，我将重点介绍人单合一模式中的方法论、核心工具和机制，其中核心方法论是人单合一计分卡，核心工具是共赢增值表，核心机制是用户付薪，简称“一卡一表一薪”。

　　核心方法论：人单合一计分卡

　　方法论对管理模式至关重要，它是实施管理模式的战略指引。在人单合一模式中，人单合一计分卡（rendanheyi score card, RSC）就是该模式的方法论，也是海尔实施黑海战略、推动组织转型的战略工具：

　　人单合一计分卡是由海尔集团在物联网时代首创的，承接了人单合一模式和用户付薪理念，是从组织变革和生态成果两方面考评链群绩效，推动海尔转型的操作体系抓手和评价工具。人单合一计分卡体现了海尔集团颠覆传统组织形态和引爆用户体验的战略方向指引。 注释标题 《海尔模式研究院：海尔人单合一计分卡》，http://www.rendanheyi.com/research/detail?id=28。

　　海尔模式研究院开发了人单合一计分卡（海尔版），在此基础上我对原图中的要素进行了简化，形成了人单合一计分卡简图（图10-1），它包括两大维度和一个机制。其中，计分卡纵轴代表的是小微链群进化的组织形态，它包括四个层次：自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴代表的是黑海生态的价值成果，它包括三个层次：高端品牌、场景品牌和生态品牌。

　　图10-1 人单合一计分卡简图

　　让我们首先来看看纵向的四个层次，它代表的是小微企业之间链群合约演变的方向指引，是传统组织转型为自适应、网络化组织的变革路径。

　　其中，自组织指的是各个小微企业能够自主根据用户需求并联内外资源，迅速组成小微链群，为用户提供个性化的解决方案。根据用户的需求变化和体验迭代，小微链群可以不断地拆分和重组。

　　自驱动指的是围绕用户的最佳体验，不断实现体验升级。整个链群的薪酬来源是统一的，都来源于为用户创造的价值，因此整个链群是一个利益共同体，链群内部相互监督、相互促进、自我驱动。

　　自增值指的是为用户创造更好的体验价值，链群就能获得更高的分享价值。由于链群内成员的薪酬多少取决于整个链群为用户创造的价值多少，所以整个链群会不断为用户创造高增值，唯有如此，才能获得高分享。增值越多，分享越多。

　　自进化指的是链群在用户需求的驱动下，不断引入外部资源方，提供更为优质的资源与服务。生态的自进化使新的产品、服务和解决方案不断涌现，最终实现生态的生生不息。

　　横轴代表了黑海生态成果的三个层次：高端品牌、场景品牌和生态品牌，对应这三个层次分别有三个成果来衡量：生态圈、生态收入和生态品牌。其中，高端品牌创造的是产品价值，其载体是具有高附加价值的产品，产品品牌的溢价来自产品品质和服务。比如，海尔将卡萨帝系列产品定位成高端品牌，它们为高端用户带来了高品质和高价值。奉行高端品牌策略的企业往往采取蓝海战略，试图创新差异化的价值，从而获得产品的溢价。但是，这种策略往往会引发竞争对手的跟随，进而陷入价格战。为了避免陷入价格战，海尔的策略是构建开放式组织，链接外部生态方，打造成一个共创共赢的生态圈。

　　场景品牌创造的是场景价值，它是产品价值的升级，指的是小微链群能够根据用户场景的需求提供场景价值，它通常是基于场景的整体解决方案，而不再是单一的产品。比如，海尔发布的三翼鸟场景品牌，它的定位是为用户提供智慧家庭解决方案，并将家庭分为不同的场景，比如智慧客厅场景、智慧卧室场景、智慧厨房场景、智慧卫浴场景、智慧阳台场景等，每一个场景下面又细分出若干个应用场景，比如阳台场景可以根据不同用户的不同需求拆分为健身场景、花园场景、洗晾场景。海尔认为，衡量场景品牌成功与否的标准，不仅要看靠高质量的产品获得的产品收入，更重要的是生态收入，即通过和用户的不断交互获得的用户交互收入和用户交互收益率。

　　生态品牌创造的是生态价值，它是场景价值的升级，指的是基于用户的需求，为用户提供全生命周期的价值，将一次性交易用户变为终身用户，这就需要生态企业打破产业的边界，以用户体验为中心，与用户进行持续的交互，将来自不同产业的生态伙伴协同起来，共同为用户提供个性化、定制化的解决方案，这也正是黑海战略的目的。

　　利用人单合一计分卡，海尔为小微企业的成长与发展提供了战略指引，引领小微企业不断从高端品牌向场景品牌、生态品牌转型升级。张瑞敏认为这三种品牌模式也代表了三个不同的时代：

　　品牌是商业竞争的风向标和晴雨表。在传统工业时代，企业要么成为世界品牌，要么为世界品牌代工；在移动互联网时代，企业要么拥有平台品牌，要么被平台品牌所拥有；在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。 注释标题 张瑞敏为《物联网生态品牌白皮书》写的卷首语，2020年9月20日。

　　物联网技术的革命正在加速产业变革，许多传统行业的商业模式正在被重塑。张瑞敏认为，生态圈、生态收入和生态品牌这一“三生”模式将是物联网时代商业模式的核心特征，也是海尔黑海生态战略的出发点。生态圈是共享经济在物联网时代的具体体现，企业与用户之间的关系，从价格交易升级为价值交互，企业与各利益攸关方的关系，从博弈转变为共创共享；生态收入，是社群经济在物联网时代的具体体现，一个健康繁荣的生态圈不仅要体现产品收入，更应体现生态收入与生态价值；生态品牌，则是物联网时代企业竞争力的综合体现，通俗讲就是平台企业满足所有用户的所有需求的能力。

　　人单合一计分卡中的纵轴和横轴是什么关系呢？答案是：因果关系。纵轴是因，即价值创造的主体；横轴是果，即价值创造的结果。那么，“因”如何转化为“果”呢？它依靠的是增值分享机制，也是价值分配机制，纵轴和横轴靠增值分享机制有机联系起来。纵轴的组织变革是由创客推动的，代表了人单合一中的“人”，横轴的生态成果是创客的“单”，“合一”推动了薪酬变革，由传统的岗位酬转变为用户付薪和增值分享，只有为用户创造高增值，才能获得高分享。由于纵轴和横轴是因果关系，二者相互对照就能够暴露小微链群在运行中出现的问题，从而使链群不断调整和反思。比如，如果横轴的成果没有达到生态品牌，一定是纵轴的“人”或者连接的“机制”出了问题，这就需要重新评估小微企业中“人的胜任力”，以及增值分享机制的激励性，找到绩效差距，从而制订改进计划。因此，人单合一计分卡能够作为一个战略指引工具，指导创客不断创新和变革。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统