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　　开放式创新的五个核心原则

　　从海尔HOPE平台的案例中，我发现企业构建开放式创新生态系统需要坚持以下五个基本原则。

　　原则一：开放，而不是外包。

　　开放式创新，顾名思义，首要强调的是“开放”，但“开放”对一个已经习惯于封闭式创新的企业而言意味着巨大的挑战，其背后的原因也非常复杂。

　　一部分原因在于其组织文化鲜少鼓励或奖励员工创新。另一部分原因是组织往往习惯于从组织内部寻求想法和解决方案，而忽略了一个重要事实，组织外部的力量能够帮助组织达成既定的政策目标。……首要的目标是构建能够促进学习和创新的环境。这意味着激发组织内部人员搜寻新信息，思考其他可能性，鼓励外部的其他利益相关者共同参与，同时在政策和行动方面更加透明化。 注释标题 唐·泰普斯科特、安东尼D. 威廉姆斯著，王姝婷译，《维基法则——互联世界的新解决方案》，机械工业出版社，2019年。

　　在《维基法则——互联世界的新解决方案》一书中，两位作者将“开放”视为网络智能时代的五项原则之一，他们批评许多传统组织不愿意与世界分享信息，大多数组织的“默认立场”都是将信息封存起来。但是，伴随着数字时代的到来，聪明的组织已经开始重新思考开放性，因为，世界正变得更加透明：消费者前所未有地了解产品和服务的价值，员工可以过去难以想象的方式了解公司的战略、管理和挑战。

　　在数字时代，开放式创新将成为企业一种新的竞争力。相对于封闭式创新，开放式创新不再强调对创新资源的所有和控制，而是强调对创新资源的获取与重新配置；创新活动不再被严格地控制在企业内部进行，而是嵌入在组织间层面并依赖于与其他各种组织的合作；不再依靠蓄积创新资源取得竞争优势，而是通过组织间创新资源的交换与创新收益的分享而获取竞争优势。

　　在《营销革命4.0——从传统到数字》一书中，菲利普·科特勒认为，过去从企业到市场的垂直化创新正在变得更为水平化。像宝洁、联合利华等世界级企业都已经转变了创新的理念，它们逐渐意识到内部创新带来的变化远不足以让它们跟上时代变化的步伐，它们都不约而同地将其研发创新模式调整为联合创新模式（开放式创新），这种模式主要依赖外部资源提供创意，并借助内部力量将创意商业化。

　　全球化搭建了公平竞争的绿茵场，企业的竞争力将不再取决于企业规模、所在国家和历史优势。……相反，如果企业能够同用户社区和合作伙伴共同创造价值，同竞争对手协同市场平衡，就能具有更强的竞争力。 注释标题 菲利普·科特勒等著，王赛译，《营销4.0——从传统到数字》，机械工业出版社，2019年。

　　当然，我们不能片面或者极端地追求开放式创新，开放式创新不等于“外包式创新”，后者试图把企业所有的创新都外包出去，这是很不明智的创新举措。事实上，如果没有企业内部强大的技术和研发能力，就没有创新方案的吸收能力和转化能力，因此，单纯地依赖外部资源的创新是无法取得创新成果的。

　　海尔很好地平衡了内部创新与外部创新，它在全球布局了十大研发中心和数量众多的创新中心，比如，2014年9月，海尔在美国印第安纳州的埃文斯维尔市建立了北美技术中心，该中心主要用于整合世界一流研发资源，建立完善自身世界性的研发平台，并进一步开拓北美市场。分布在全球的研发中心和创新中心，再加上海尔内部各产业中的研发平台，与HOPE平台共同构成了海尔整体的开放式创新生态系统。

　　原则二：以用户为中心，让用户需求与资源零距离交互。

　　创新容易失去方向，进而导致创新的失败，这是许多企业在创新方面面临的挑战，也让许多企业不愿意在创新项目上投入资金。但问题是，面对高度动荡的外部环境，谁又能够完全准确地判断未来的技术路线、技术方向呢？对许多管理者而言，在做决策的时候并不会对决策的结果有绝对的把握，大多数的决策往往是依靠管理者的“直觉”。

　　2013年8月，我陪同张瑞敏等人到斯坦福大学拜访了组织理论的奠基人詹姆斯·马奇教授，两人有一段非常精彩的对话，描述了管理者的决策困境。

　　马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪个是对的，哪个是错的。堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，你怎么知道你和海尔走的这条路是对的，还是错的？

　　张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知道未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工就没有领导了。现在是谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。 注释标题 曹仰锋、李平，《海尔：中国式堂吉诃德——张瑞敏对话詹姆斯马奇教授》，载于《哈佛商业评论》中文版，2013年第10期。

　　“追随用户”正是张瑞敏给HOPE平台确定的核心原则，他要求平台一定要让用户和资源方零距离交互，只有真正聆听到用户的声音，才能发现用户的需求；只有真正发现了用户的需求，创新才不会迷失方向。为此，HOPE平台建立了一整套以用户为中心的创新方法论，这套方法论包括微洞察、需求破题、资源网络、资源评估、项目执行等多个环节，每个环节都要求与用户时时、持续交互，以防创新的方向发生偏差。

　　比如，在微洞察环节，HOPE平台的人员致力于找到真正的问题源，这就需要他们持续与用户交互，发现用户的痛点。所谓用户痛点，即用户在使用产品过程中因其主观期望未被满足而造成的心理落差，反映的是既有需求与产品功能之间的差距。用户痛点可以分为已知痛点（现有技术或水平无法在产品中实现某些需求）和潜在痛点（用户在使用产品时产生的某些需求）。只有深入挖掘用户心理预期与产品功能的差距，紧抓用户痛点，才能精准把握用户需求。

　　原则三：既关注当前技术，也关注前沿技术。

　　HOPE平台在整合外部技术资源时，既会帮助海尔产业平台整合产业急需的技术资源，也会密切关注新技术的出现可能带来的潜在价值，从而将技术储备起来，以便以后将技术整合进海尔的产业研发当中。

　　比如，2015年，HOPE平台发现了一款智能显示器，便将其引入存储在HOPE知识库，随后海尔结合该技术，推出了一款全新产品——海尔魔镜，该产品团队独立组建了一家小微公司，这家小微企业将魔镜产品应用到衣联生态圈之中。

　　原则四：双向整合知识。

　　尽管不同的人对开放式创新有不同的理解，但其本质是对创新知识的整合，被誉为开放式创新之父的加州大学教授亨利·切萨布鲁夫尤其强调知识的双向整合。

　　开放式创新概念事实上出现了一些混淆。我提出的开放式创新是基于经济学文献中关于研究与发展的讨论，其关注“溢出”，即知识会在特定的项目之外产生溢出。……我的开放式创新研究模型中，知识从外部流入公司和由公司向外输出都是可以被组织和管理的。不同于无目的的溢出，企业可以有目的地管理知识流，比如从企业外部引入知识，我称之为“内向开放”，或者是企业有目的地向外输出知识，我称之为“外向开放”。因此，从我的角度，开放式创新是指：知识流入组织以及知识从组织流出，同时，组织的商业模式决定了组织引入什么样的知识以及什么样的内部知识可以被输出。 注释标题 梅亮，《开放式创新：昨天、今天和明天》，载于《清华管理评论》，2017年第6期。

　　知识的向内开放和向外开放共同构成了开放式创新的知识流动，事实上，海尔的HOPE平台兼具这两方面的功能，它在帮助海尔内部产业引入外部知识的同时，也会把海尔自己拥有的技术资源向外输出给生态合作伙伴，从而形成内外融合的开放式创新模式。

　　原则五：以共创、共享、共赢为核心机制。

　　我在跟踪研究HOPE平台上多个创新案例后，发现健康的生态网络关系可以促进企业间的知识共享，能够更加有效地促进创新合作。为了构建这种健康的创新生态网络，HOPE平台以共创、共享、共赢为原则来设计价值创造与价值分配机制。在访谈中，HOPE平台负责人滕东晖告诉我：

　　尽管HOPE平台自己本身不去设计价值分配机制，但是，我们会对各资源方的利益分配机制进行监控，这也是平台治理机制的一个重要组织部分。只有各资源方实现共赢、共享，才能实现价值共创，才能建立持久的合作关系。

　　HOPE平台以共创、共享、共赢这六个字为原则，从价值识别、价值创造到价值分配，全流程不断优化和迭代生态合作伙伴之间的合作机制，促使创新生态系统中的各个伙伴结成利益共同体，唯有如此，创新平台才能不断聚合生态资源，才能提高创新的活力。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统