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　　利用共享的知识产权创造价值

　　我和许多企业领导者在交流开放式创新模式时发现，大多数的领导者都很认可开放式创新的理念，但是，许多领导者迟迟不愿意采取行动，其中一个很重要的原因是他们担心开放式创新是否会导致核心技术、知识产权等受到侵犯。

　　这其实是一个思维模式的问题。亨利·切萨布鲁夫认为实践开放式创新的前提条件是拥有开放整合的思维模式，这与企业家对于增长与机会的认知模式有关。如果一个企业家认为企业当下面临非常多的发展机会，开放式创新就变得有必要了，因为开放式创新可以使企业花费更少的内部经费实现更快速的发展，企业甚至可以与合作伙伴分享发展过程的风险。但倘若企业家思维方式固化，首先担心的是企业的竞争对手，并关注自身已有技术资源的保护，那么，很多时候企业就不愿意尝试开放式创新。因此，开放式创新缘于一种开放式的思维方式，认识并相信企业可以通过开放和合作实现更快的增长、更小的风险、更少的投入。如果企业领导者不认同这个思维，那么企业就不会实践开放式创新。

　　HOPE平台在治理上，既强调对专利和知识产权的保护，又建立了知识产权共享机制。比如，在2019年中国家电及消费电子博览会上，海尔推出了干湿分储技术的升级版——阻氧干湿分储技术。该技术通过纳米级抑氧调湿分子膜HCS Plus三层滤化结构，经历溶解、搬运、蒸发三重作用，透水不透气，阻抑氧气进入，在减缓食材氧化的同时温润保湿90%，控湿不凝露；同时配以360°密封自锁抽屉，对保鲜空间进行精密控制。通过阻氧干湿分储技术保存的果蔬，失重率降低1/2，保鲜效果提升一倍。

　　阻氧干湿分储技术的诞生，是HOPE开放创新平台整合全球创新资源、实现知识共创的结果。2015年，海尔曾经率先在行业内研发出干湿分储技术，终结了冰箱行业百年来保湿不保干的历史。在干湿分储技术诞生后，研发团队一直试图尝试进行技术升级，却苦于没有思路，一直无法实现突破。

　　HOPE平台接到研发团队提交的技术需求后，向平台上相关专家进行技术咨询，通过全球创新资源网络寻找资源，迅速匹配到了合适的技术提供方。双方在经过多番探讨实验后，最终创新出技术升级方案，研发应用在冰箱上的HCS Plus生态膜，通过抑氧+调湿的方法，实现了冰箱内部90%湿度精控和氧浓度自适应调控。该技术已拥有11项国际专利和29项国内专利，其中，HOPE平台上的资源方有膜产品的本身专利，海尔拥有膜产品在冰箱上的应用专利，双方协同起来共同创造了价值，既保护了各自的专利，又通过知识共享的方式共同创造了价值。

　　开放式创新和共享知识产权密不可分，共享知识产权的意义在于它可以利用思想的多元性、技术的多样性加快创新速度、提高创新水平。我发现，技术的多样性、异质性是创新能力的来源，开放式创新在跨界、跨区域整合技术知识方面具有重要作用，而对那些习惯于封闭式创新的企业来说，技术相似性会减少企业获取新的技术知识的机会，使企业更新知识池的难度增大，导致企业锁定技术轨道，影响企业的创新，其创新能力会越来越弱。

　　许多实施开放式创新的企业把研发过程分成了两个阶段：第一个阶段是开放研发，这个阶段以开放式创新为主，创新伙伴之间的知识共享、技术共享加快了研发的效率，使效率最大化；第二个阶段是内部研发，这个阶段以封闭式创新为主，利用内部强大的研发能力夯实专利技术，使效益最大化。我认为这两个阶段是相辅相成、相互支撑的。葛兰素史克的CEO安德鲁·威蒂将之比喻成“攀登珠穆朗玛峰”：

　　这个过程就像是攀登珠穆朗玛峰，有时候我们需要一些帮助才能到达大本营，一旦到达大本营，我们就有机会去攀上顶峰。但如果我们不能到达大本营，我们就根本没有登上最高峰的机会。 注释标题 唐·泰普斯科特、安东尼D. 威廉姆斯著，王姝婷译，《维基法则——互联世界的新解决方案》，机械工业出版社，2019年。

　　实施开放式创新的关键在于平衡，既能通过开放式创新提高研发效率，又能通过封闭式创新提高研发效益；既能共享知识产权，又能保护知识产权；既能获得研发带来的短期收益，又能获得科技创新带来的长期收益。这种平衡状态需要企业领导者在推动开放式创新的过程中不断探索。

　　不管何种创新模式，都是手段而不是目的，企业的根本目的是为用户创造价值，获得持续的竞争优势。创新永远不能背离这一目的，否则，就会本末倒置，把手段当成了目的。下面这个真实的故事能够帮助我们来理解什么是创新的有效性。

　　1911年12月的一天，一支南极探险队正在艰难地拉着雪橇穿越茫茫雪原。是的，他们是“人拉雪橇”，而不是“狗拉雪橇”！这支探险队的队长是43岁的英国探险家罗伯特·斯科特，他正率领这支探险队前往南极点。与此同时，另外一支探险队也正在前往南极的路上，队长是39岁的挪威探险家罗尔德·阿蒙森，但他们是坐在“狗拉的雪橇”上，而不是人拉雪橇。斯科特和阿蒙森正在竞争，他们都希望成为历史上第一支达到南极的探险队。

　　最终的结果是，阿蒙森带领的探险队于1911年12月15日到达南极点，斯科特的探险队于1912年1月17日到达南极点，阿蒙森的探险队胜出。而斯科特的探险队在返回的途中，遭遇了暴风雪毁灭性的打击，这支探险队的5名队员最终全部被冻死。这两支探险队选择了相邻的出发时间、相似的行走路线，都处在相似的恶劣环境中，但是，为什么阿蒙森获胜，斯科特失败？显然，导致这种情况的原因不仅仅是恶劣的环境，还有他们采取的截然不同的行为。

　　比如，在交通工具的选择上，阿蒙森向生活在极寒天气里的因纽特人学习，选择的是狗拉雪橇。这是因纽特人数百年来积累的生存经验。而斯科特不同，他选择的是矮种马，并且把赌注押在“机动雪橇”上。和阿蒙森相比，斯科特创新地选择了新式的交通工具，但是，这些工具从来没有在极寒的天气中被验证过。结果是，矮种马容易出汗，这在极寒的天气里可不是好事情，在冰天雪地中，矮种马身上极易结冰，最终都被冻死了。而“机动雪橇”在极寒的天气中，只工作了几天，就出现了故障。无奈之下，斯科特的团队只能是人拉雪橇，消耗了他们大量的体力。

　　显然，在探险工具的选择上，斯科特的失败之处在于“创新”，而不是借鉴已经成功且得到验证的实际经验。创新的重点不在“新颖”，而是有效性。我认为，衡量创新有效性的最重要标准就是为用户创造价值，这恰恰是HOPE平台的核心能力。在了解了HOPE平台的运行机制后，全球知名的战略管理学者加里·哈默对HOPE平台给出了如下评价：

　　海尔建立开放创新平台，针对挑战性技术找到解决方案。这样持续、深入地与客户对话，推出的产品必然能满足用户需求。

　　海尔HOPE平台在海尔黑海战略中承担着重要的作用，它赋能生态中的产业和小微企业在全球快速搜集、整合技术资源，提高研发效率的同时也极大地提高了研发的成功率。在接下来的一章，我将聚焦于共享平台如何赋能小微企业。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统