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　　从“温度计”到“温控器”

　　从2006年到2020年，海尔历经近15年的时间，重塑了管理职能部门，在组织形式上将传统的筒仓式部门结构变革成为数字化、智能化的大共享平台。相应地，管理职能部门的角色也从原来的管控者转变为赋能者，从战略变革的旁观者转型为战略变革的推动者。

　　在《海尔转型——人人都是CEO》一书中，我详细解释了海尔的管理职能部门如何支持集团整体的战略转型。比如，海尔的财务系统和许多企业的财务系统不同，没有躲在公司变革的背后，把自己当成变革的“观察家”，而是把自己视为变革的“推动者”和“引领者”。张瑞敏认为传统企业的财务是“看着后视镜开车”，只会事后算账，他给海尔财务确立的战略定位和使命是“做规划未来的财务”，要求财务从“事后算账”向“事前算赢”转型。

　　在一次访谈中，曾任大共享平台战略总监的刘刚告诉我：

　　在整个转型的过程中，我们把海尔财务的战略归结为八个字：规划未来，引领双赢。具体而言，就是做有价值、引领性的财务，就是真正地在企业的发展转型当中起到一个重要的助推作用。谭总（海尔集团时任首席财务官谭丽霞）提炼出了财务转型的战略模型，这个模型的核心是上接战略，下接小微。海尔的战略是要把一个大的航空母舰变成若干个联合舰队，小微企业就是海尔集团基本的创业单元。从财务管理的视角，我们就是要研究如何去激发每一个小微企业的创业活力，如何去准确核算出每一个小微、每一个创客创造出来的真正价值。

　　海尔集团执行副总裁、海尔金控董事长谭丽霞，从2006年至2018年一直担任海尔集团首席财务官，她是海尔大共享平台建设的主要推动者，也是海尔管理职能部门传统角色的“颠覆者”。“我们最担心的是我们不知道是谁，在什么时候会颠覆我们的核心业务，所以，我们能做到的就是自我颠覆。”

　　基于对传统财务模式颠覆的实践经验，谭丽霞逐步构想出了建设大共享平台的战略模型，这一模型的核心是：上接战略目标，下接小微企业，并且重塑价值创造与价值评估模式（图7-3）。

　　图7-3 大共享平台的机制

　　所谓上接战略目标，指的是大共享平台的战略定位，大共享平台的每一个职能模板、每一个子平台首先要做集团战略的承接者，然后，逐步升级为集团战略的引领者。所谓下接小微企业，指的是大平台上的每一个职能模块和每一个子平台要做小微企业的赋能者，要为小微企业创造价值，平台的价值主要体现在为小微企业创造的增值，而且只有增值后才能分享价值。

　　在价值创造方面，大共享平台上的各个子平台、各个职能模块要融入小微企业的运营之中，从“后台”走向“前台”，帮助小微企业设计“事先算赢”；在价值评估方面，则通过“事后关差”机制，帮助小微企业找出业绩差距的原因，提供优化和改进的措施，关闭业绩的差距。张瑞敏将职能部门的转型形象地比喻成从“温度计”变成“温控器”。

　　国外一家著名公司曾经前来了解我们的模式，问职能部门是怎样颠覆的呢？他们从来都没有想过，我们将人力、财务、信息等完全整合为一个平台。在这个平台上，有两个功能：第一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，都在这个平台上实现共享。共享平台要做到“活而不乱”；另一个是驱动平台，它的目标是“事先算赢”。以前，所有的职能部门都像是一个“温度计”，我们希望它不是“温度计”，它应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我“这个房间是35摄氏度”，我需要它是25摄氏度，部门就应当使它降到25摄氏度，至于如何实现这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。 注释标题 《彭剑锋对话张瑞敏：如何构建股东、员工、客户的价值生态》，载于《洞察》，总第35期，华夏基石出版。

　　从“温度计”到“温控器”，职能部门的定位发生了重大的变化，不再是“事后评估”，而是要做到“事先算赢”，这对海尔原来的财务管理、人力资源管理、信息化等部门都是很大的挑战，这种转型需要部门的工作人员全部融入小微企业之中，参与小微企业的运营，帮助小微企业创造价值。海尔为了鼓励职能部门的员工真正地融入一线小微企业之中，还设计了增值分享机制，将职能部门的薪酬与小微企业的绩效紧紧捆在一起，结成利益共同体。

　　如今，在海尔大共享平台上，原来的职能部门，比如财务管理、人力资源管理、法务部门、信息化部门，都已经转型成小微企业，它们也需要进行独立核算，围绕着用户的需求，这些小微企业常常自发结成不同的动态小微链群，为海尔生态中数千个小微企业提供增值服务，并通过对赌机制从增值中获得自己的收益。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统