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　　平台能力：管控与赋能

　　黑海战略的使命是推动传统企业向生态企业转型，这是企业在物联网时代的“大战略”。“大战略”需要“大能力”。我越来越体会到，战略不仅仅需要指明企业未来的发展方向，它更需要“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地。事实上，许多领导者犯下的失误就是沉浸在宏大战略带来的自我虚幻之中，对能力建设的漠视最终导致了企业的惨败。目标与能力的脱节，是领导者在战略管理中面临的大问题。

　　黑海战略需要平台能力的支撑，这就需要企业重新定义什么是核心竞争力。

　　“核心竞争力”（CC，core competence）这一概念出现在第三次管理革命的中期（1990年），它被定义为组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。核心竞争力有三个主要的作用：第一，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。核心竞争力的思维本质上是产品思维，它被视为企业核心产品的基石。

　　蓝海战略要求企业培育独特的核心竞争能力，依托强大的核心竞争力，公司的战略目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，并力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济，并让企业获得竞争优势。对于那些奉行蓝海战略，并以产品制胜的企业而言，核心竞争力依然有重要的价值，它仍是产品型企业竞争优势的来源。

　　奉行黑海战略的企业从产品战略转型为生态战略，这一战略不仅能帮助它们不断突破成长困境，而且能帮助它们在物联网时代获得巨大的竞争优势。

　　蓝海战略的核心工具是产品—市场组合定位，这种方法针对的是明确的市场和明确的产品，核心竞争力理论的核心思想是有效的战略必须围绕能够明确产品—市场组合的核心竞争力展开。显然，核心竞争力已经不能有效支撑平台生态企业实施的黑海战略了。

　　与黑海战略相匹配的是平台能力，这是生态企业的核心竞争力。数字化和智能化的平台成为生态型企业的基础设施，所以，生态企业都不遗余力地在人工智能、云计算、区块链、大数据、物联网等最新技术上投下巨资，用于构建生态系统的平台能力，它是平台生态系统获得竞争优势的重要基础。

　　然而，到底什么是平台呢？好奇心驱使我想了解一下“平台”这个概念在当前到底有多么流行。我在搜索引擎中输入了“平台”两个字，显示的搜索结果竟然达到100 000 000个！我知道“平台”是最近几年管理者们谈论的热点话题，但是，这个搜索结果还是大大出乎我的意料。看来，平台已经得到了企业管理者们的高度重视，正如张瑞敏所言，传统时代企业都在追求创造品牌，而在物联网时代，“你要么拥有平台，要么被平台拥有”。

　　其实，平台是一个我们既熟悉又陌生的概念，而且，对它的定义也五花八门。我们熟知的集贸市场就是一个典型的平台，平台的一边是商贩，另一边是消费者，集贸市场是双方交易的场所。当然，如果仅仅把平台理解为集贸市场、购物中心，显然大大低估了平台在黑海战略中的价值。对那些经常谈论向平台企业转型的管理者来讲，“什么是平台”这一问题也常常让他们感到非常困惑。

　　我将平台划分为两种类型：交易平台和赋能平台。这两种平台的结构和规则都有很大的不同。一家平台企业可能同时拥有这两种平台，也可能只拥有其中一种。首先，我们来看看什么是交易平台。

　　交易平台，顾名思义是直接连接买卖双方的场所。集贸市场是一种初级的交易平台。当当网、京东商城、淘宝网等电商平台以及Uber（优步）、Airbnb（爱彼迎）、苹果公司的App Store（应用商店）等平台在本质上也都属于交易平台，只不过后者利用了互联网技术，改变了交易场景，设置了新的交易规则，同时极大地扩展了交易平台的规模，不再像传统的集贸市场那样，因为受制于物理环境、场地大小等，交易的规模有限。

　　在交易平台的商业生态系统中，主要有三个角色：平台主、产品或服务提供者、消费者（图2-2）。

　　图2-2 交易平台结构示意图

　　平台主是整个交易平台的建设者、运营者，平台两边的产品或服务提供者和消费者都属于平台主的顾客。平台主不仅要承担各种交易规则的制定，同时要想方设法吸引两边的顾客在自己的平台上交易。产品或服务提供者和消费者分别属于“卖方”和“买方”，平台对它们的吸引力在于平台是否有独特的甚至是不可替代的价值。平台提供的价值越独特，越不可替代，平台对买卖双方的黏性就越大。

　　影响交易平台是否成功的主要因素之一是网络效应。根据以色列经济学家奥兹·夏伊在其著作中给出的定义，“当一种产品对用户的价值随着使用相同的产品或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络效应”。通俗地说，网络效应是指产品价值随着购买这种产品及其兼容产品的消费者数量的增加而不断增加。例如电信系统，当人们都不使用电话时，安装电话是没有价值的，而电话越普及，安装电话的价值就越高。

　　交易平台是一个具有网络效应的产业，在这样的产业中，“先下手为强”和“赢家通吃”是市场竞争的重要特征。所以，平台若想取得成功，需要充分利用网络效应。2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔教授指出，“在具有网络效应的平台竞争中，若想取胜，必须将市场的双边全部占据”。比如，滴滴打车、优步等这些平台主经常会发动补贴大战，通过补贴专车司机和乘客，吸引他们使用自己的交易平台，试图将平台双边的市场资源——司机和乘客——全部拥有。

　　那么，什么是赋能平台呢？

　　赋能平台，简单地说，就是赋能自我管理团队或者小微企业创造价值的能力基础设施，它可以为前端业务团队提供标准化、模块化的能力。在赋能平台的商业生态系统中，主要有四个角色：平台主、资源方、小微企业和消费者（图2-3）。

　　图2-3 赋能平台的结构示意图

　　和交易平台类似，平台主是整个赋能平台的建设者、运营者，赋能平台将资源方和小微企业连接起来。和交易平台不同的是，消费者并不一定直接从赋能平台上购买产品或服务，而是直接由小微企业提供产品或服务，小微企业是一个直接为消费者创造价值的自主经营单位，常常被称为“业务前端”或者“业务前台”。

　　比如，海尔采取的是“双平台”战略，在其平台布局中既包括交易平台，又有赋能平台。交易平台以满足用户价值实现为核心，赋能平台以赋能小微企业创造价值为核心。本书聚焦的是赋能平台的功能和机制。

　　为了提高赋能平台的赋能能力，平台企业需要构建“多平台”。多平台一方面将进一步拓展平台的用户和产业边界，另一方面也将在包括大数据、智能化技术等在内的数字化基础设施层面实现平台最大范围的协同效应。同时，平台企业也需要加大投资产业基础设施，平台投资产业基础设施并不是为了自主参与产业经营，而是为了通过产业能力集成赋能产业中的创造者，充分释放产业内的创新力量。因此，平台必须实现产业基础设施的模块化，以实现产业能力的随需调用。通过构建模块化、积木式的能力组合，平台将核心业务或核心产业能力下沉至中台，通过中台对能力的集成和封装形成模块化的服务能力，最终服务于前端的价值创造者。

　　赋能平台的核心特征是“数字化和智能化”，利用赋能平台的数据智能能力，在业务一线的“前端”小微企业可以敏捷地响应用户的需求，并实时地为用户提供独特的产品体验。

　　在数字时代，企业从数据层面理解客户痛点，快速响应客户需求，深度发掘客户潜在价值。数字时代具有“活在当下”的实时性特点，企业的核心竞争力取决于获取和利用数据的能力，以完善产品功能和增加产品体验，从而实时响应客户需求。 注释标题 忻榕、陈威如、侯正宇著，《平台化管理》，机械工业出版社，2020年。

　　当然，生态企业在构建赋能平台时也充满挑战，比如，用什么力量吸引创业者来平台创业？用什么措施激发平台的活力以赋能小微企业创造价值的能力？用什么机制让生态中的小微企业在战略和目标上与整个平台保持一致？对于以上问题，海尔通过构建“平台赋能”体系来解决。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统