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　　经济组织科学的核心任务就是把我们利用资源的范围扩充到任何头脑的控制范围外，也就是如何避免意识控制的需要，以及如何提供各种激励，使个人去做值得做的事情，而无须任何人告诉他要做什么……

　　——1974年诺贝尔经济学奖获得者 弗里德里希·哈耶克

　　2000年以来，管理进入了巨变时代，我称之为“第四次管理革命”。它分为两个阶段，2001—2020年是第一阶段，主要由移动互联网引起，催生出大量平台交易型企业。如果没有移动互联，就没有电商平台企业的繁荣发展。从2020年开始，产业互联网（包括物联网）的广泛应用将催生以场景价值为核心的商业模式，产业平台企业将会崛起。如果没有物联网、人工智能等技术的广泛应用，就没有场景生态，也就很难出现真正的平台生态型企业。

　　“所有公司都难逃一死。所有城市都近乎不朽。”张瑞敏常常借用凯文·凯利的这句话来诠释他对物联网时代管理变革和黑海战略的思考。在他看来，传统的大型企业在物联网时代要生存下去越来越难，僵化的流程和结构极大地约束了传统大型企业的创新和适应能力，秉持产品品牌思维的“大象难以跳舞”，但生态品牌将获得在物联网时代发展的新动力，因为生态系统意味着开放、包容，意味着共生、共赢。

　　现实中，商业生态系统已经不再是镜中花、水中月，而是成为企业在万物互联时代战略转型的方向。根据多年来对海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、微软、丰田汽车、西门子等世界500强企业转型案例的深入研究，我发现这些企业尽管采用了不同的战略路径，但转型的方向基本一致。它们都正在转型为平台生态企业，而且在转型过程中遵循了相似的变革原则，正所谓“大道至简，殊途同归”。一个基本的结论是，许多世界500强企业战略上都在向生态企业转型，换言之，都在实施黑海战略，只是战略实施的深度和广度不同而已。我将企业的黑海战略定义为战略4.0，与之对应的是产品型战略（1.0）、方案型战略（2.0）和平台型战略（3.0）。黑海战略的核心是构建平台生态系统。

　　如果说战略是“做正确的事情”，那么，能力就是“把事情做正确”。只有动态地平衡两者的关系，企业才能把战略落地，才能在多变、动荡的环境中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。本章的目的就是诠释海尔在黑海战略的指引下，如何通过平台赋能来构建生态系统，如何将宏大的战略变成现实，以及如何实现战略与能力的动态平衡。

　　我发现，平台组织和平台能力是黑海战略的两翼（图2-1）。它们相辅相成，相互促进，共同为企业实施黑海战略提供了组织和能力的保障。

　　图2-1 黑海战略：平台组织与平台能力

　　下面，就让我们首先来看一下什么是平台组织，如何治理平台组织，平台组织的结构是什么。

　　平台组织：结构与治理

　　相对于传统企业采取的封闭式科层组织，基于黑海战略的平台组织是开放的生态网络化组织。这类组织的典型特征是打破了传统的组织层级，将组织结构演变成由平台支撑的“平台+小微企业”模式。

　　组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想提高敏捷力，就必须减少组织层级，但这是组织变革中最大的挑战之一。在任何一个大型的传统科层式组织之中，每一个管理层级都被许许多多的管理者占领。他们为自己搭建了一个个舒适的领地，这些领地也是信息过滤站。他们会把有利的信息传递给自己的主管领导，把不利的信息封存起来。信息的失真或者不完整，让高层领导者无法快速、正确进行决策，最终的结果是企业的敏捷力日益下降。

　　海尔在构建平台生态组织的过程中，最大的一个痛苦就是减少组织层级。张瑞敏感受到了巨大的压力，“把组织压扁，这个任务是非常繁重、非常困难的”。的确，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层管理者，对每一位CEO而言都是极大的挑战。在传统的组织中，中层管理者是中流砥柱，他们担负着承上启下的作用。但是，在组织不断扁平化的过程中，受到冲击最大的就是中层管理者。海尔并没有采取生硬的裁员措施，而是鼓励内部创业，鼓励原来的中层管理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态系统。在海尔目前的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主和小微创业者。它打破了传统的科层式管理结构，传统组织意义上的上下级关系不再存在。

　　平台组织的组织形式也发生了重大变化。传统的组织形式大多由事业部和职能部门组成，这是科层式组织结构下的标准组件。这种模式的普遍问题是，作战单位规模过大，不灵活，不敏捷。比如，在大型企业中，一个事业部通常有数千人，大的部门也会有数十人，像这样的大军团作战模式，行动起来有时非常笨拙。平台组织的组织形式是“大平台+小团队”。

　　“大平台+小团队”这种新型组织形式，可以快速提高组织敏捷力和快速反应能力。一线小团队面对顾客，需要灵活应对问题，需要灵活决策，满足顾客瞬息万变的需求，更需要及时应对对手的竞争策略。小团队之所以作战能力强，敏捷性高，是因为它们有强大的平台支持，否则，一线团队就会在孤立无援中迅速溃败。平台能力需要支持前端的小团队迅速掌握信息，快速做出判断，敏捷调度中台甚至是后台的力量，从而引领整个组织为顾客创造价值。在海尔，平台组织的具体形式是：平台+小微企业。

　　和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权，这也带来了新的组织治理问题。平台组织治理机制的核心是“共治”，这种治理模式需要有效平衡自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

　　在《治理机制》一书中，诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·威廉姆森引用了一个非常有趣的故事来论述自发治理与有目的治理之间的关系，这一故事是由另一个诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙创作的。在西蒙创作的故事中，火星人带着能够揭示社会结构的望远镜接近地球，这些火星人从望远镜中看到地球上有绿色和红色两种颜色的东西。西蒙将绿色的乱麻比喻成“有目的治理”（组织），将红色的线条比喻成“自发治理”（市场）。于是，西蒙推断说，火星人看到地球上的这副场景一定会说，地球上有大片的绿色地区被红色的线条网络连接在一起，而不会说，地球上有许多绿点被红色网络所连接。西蒙的结论是，火星人都知道至关重要的经济活动主要依靠有计划的行政管理（有目的治理），而不是仅仅依靠自发的市场机制。

　　显然，西蒙借用火星人的比喻，强调有目的治理对社会组织的重要性，即需要加强对组织“有目的的管控”，他对过度依靠市场的“自发治理”并不认同。和西蒙略有不同，奥利弗·威廉姆森则强调两种治理模式的重要性：

　　新组织科学既非自发治理，亦非有目的治理，而是包含这两者……对经济组织的脚踏实地的探究不仅需要为自发的治理和有目的的治理这两者都做好适当的准备，还需要解释何种形式的治理适用于何处，并阐明理由。对经济组织的研究遭受着跛脚之苦……企业为什么不头脑精明地把自治（自发治理）与命令（有目的治理）结合起来呢？ 注释标题 奥利弗·威廉姆森著，石烁译，《治理机制》，机械工业出版社，2016年。

　　精明的领导者需要把自治和管控有机结合起来，从而创造一种共治机制。基于对商业生态系统治理机制的研究，我发现在健康的商业生态系统之中，既要有自发治理的机制，又要有有目的治理的机制。两种治理模式的融合，可以有效解决组织在权力分配体系中常常遇到的困境“一放就乱，一收就死”，从而达到“放而不乱，收而不死”。

　　在黑海战略的指引下，海尔在组织上不断推进全体员工的共治，通过这种治理机制，塑造企业和员工之间一种新型的组织关系。

　　我们希望实现全员共治，基本出发点就是把劳资关系转变成为一种共创共赢的关系：每个人都是创业者，都是“创客”，同时，每个人都应该是赢者。当然每个人都是赢者并不意味着马上就能获得成功，而是从长远看来，能够始终追求并获得成功，同时也是动态的。我们把这种机制叫作“动态合伙人制”。 注释标题 《彭剑锋对话张瑞敏：如何构建股东、员工、客户的价值生态》，载于《洞察》，总第35期，华夏基石出版。

　　我发现，商业生态系统的共治机制包含两个核心要素：契约和信任。契约的核心首先是公平，是给每一个生态伙伴提供平等的成长机会，让每一个人都有机会成为赢者。同时，契约还代表着“共赢增值”，即共创价值、共同分享，这也是动态合伙人的核心机制。

　　当然，商业生态系统的本质是人与人之间的网络，因此，在设计商业系统的治理机制时必须要考虑人类行为的动机。正如新制度经济学的鼻祖、经济学家罗纳德·科斯所言，要想系统地理解人际网络的经济效益，就必须重视理解系统中个体的实际行为和动机。

　　因此，生态企业在构建商业生态系统的治理机制时，不仅要考虑建立生态伙伴之间的契约机制，同时应该考虑建立一套处理人与人之间关系的机制，这个机制的核心便是信任。契约与信任是商业生态系统治理的两个核心规则，它们就像是一枚硬币的两面。契约通过合同来体现，各成员企业之间可以通过签订合约，将交易的细节和约束条款尽可能详尽地列出来；而信任则帮助成员企业解决合同之外的事情，并不是所有的事情都能够通过书面的合同来约束。

　　我喜欢用“放风筝”来比喻平台组织中自发治理和有目的治理这两种模式的融合。小微企业（或者合伙人）就好比是风筝，我们都希望风筝有更大的空间（自发治理），飞得更高，飞得更远，就像我们希望每一个小微企业或者合伙人都能成功一样。但是，我们手中必须有一条线来牵引风筝（有目的治理），否则，风筝就会飞跑，不知所向，最终也会掉落在地上。

　　在平台组织中，连接合伙人和企业之间的“线”就是各种平台。利用平台，企业可以实现有目的治理。如果没有平台的赋能与管控，合伙人就不可能持续创造价值，因此，平台组织中很重要的构件就是平台。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统