您可以在百度里搜索“黑海战略：海尔如何构建平台生态系统 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　人单合一2.0：创建共创共赢的生态圈

　　从2013年开始，海尔进入了第五个战略阶段：网络化战略。海尔将网络化战略阶段的海尔精神和海尔作风调整为：诚信生态，共享平台；人单合一，小微引爆。从新的海尔精神和海尔作风可以看出，相对于人单合一1.0，人单合一2.0出现了两个新的关键词：平台和小微。

　　从2015年开始，海尔对人单合一模式进行迭代升级，推动其进入2.0阶段。此时，张瑞敏对人单合一模式有了新的解释。

　　“人单合一”从提出到现在已经10年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0时期我们还提出了一个市场链模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。虽然企业应该和市场连接在一起，但实际上是分离的。如果问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们为了让企业内部和市场连接起来，就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来的全部颠覆掉。 注释标题 张瑞敏，《人单合一2.0是对传统的颠覆》，在人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上的演讲，2015年9月19日。

　　从张瑞敏的这段讲话可以看出，和人单合一1.0相比，人单合一2.0在对“人”和“单”的定义上并没有发生大的变化，只不过是将“人”升级为“创客”，而“单”同样是指“用户价值”。

　　在人单合一2.0阶段，海尔要做的是进一步颠覆组织机制和组织框架，构建一个共创共赢的平台。从具体的措施上，张瑞敏提出了“三化”，即企业平台化、用户个性化和员工创客化。这三化之间的关系是：企业平台化是人单合一模式的必要条件，如果不改变企业原来的组织结构，就不可能做到平台赋能；用户个性化是人单合一模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化解决方案；员工创客化是人单合一模式的充分条件，没有员工最大的积极性，目标就不可能实现。

　　为了推动企业平台化，海尔将其组织结构逐步演变成“平台+小微企业”，原来的自主经营体升级为小微企业，后者比前者有更大的自主权，这也意味着海尔在人单合一2.0阶段把权力进一步向市场前端释放，开始构建共创共赢的生态圈。

　　现在海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，这三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫作平台主，关注平台上有多少个创业团队能够成长。平台主不是官员，也不是上级领导，而是服务员，负责给这个生态圈浇水施肥。第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。第三类，原来的员工变成创客。所有人形成一个组织，齐心协力来创造用户最佳体验。 注释标题 张瑞敏，《人单合一2.0是对传统的颠覆》，在人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上的演讲，2015年9月19日。

　　利用企业平台化这一策略，海尔继续坚持颠覆科层式的组织体系，这次颠覆的目标是把科层制颠覆为创客平台，把传统的管控模式颠覆为平台赋能模式。为此，海尔构建了不同的平台，比如卡奥斯平台、体验云平台、海创汇平台、HOPE平台、大共享平台等，这些平台的核心功能我在第2章已经详细解读过。

　　利用用户个性化这一策略，海尔在直连用户的基础上，不断改变用户的角色定位，将用户从一次性交易对象变成价值共创者，即让用户全流程参与价值共创。与用户的持续交互不仅让海尔能够生产出个性化的产品，而且能够实现产销合一。

　　利用员工创客化这一策略，海尔改变了员工的身份，将员工从原来的被雇用者、执行者，变成创业者、合伙人。为此，海尔创造了动态合伙人制，这种制度将员工的股权和绩效紧密结合起来，将静态股权变为动态股权，从而激发出创客们持续创造价值的动力，让每个人都成为自己的CEO，从而实现自创业、自组织、自驱动的目的。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统