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　　机制设计的主要原则是让社会参与者通过自身行为实现一个重要的社会目标——平等。……机制设计的核心问题是能否实现公平分配，即使大家都不知道怎样分是公平的。

　　——2007年诺贝尔经济学奖获得者 埃里克·马斯金

　　2007年诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金被誉为“机制设计理论奠基人”，他也因“机制设计理论”获得诺贝尔经济学奖。在埃里克·马斯金看来，机制设计的首要原则是让社会参与者通过行为实现一个重要的社会目标，即平等。他认为机制设计就是通过设计规则、制度，来调整人的个人目标，使其与社会整体目标保持更好的一致性，从而实现资源的更有效配置。

　　在机制设计中，最大的挑战是如何保证公平。埃里克·马斯金用“孩子分蛋糕”这个有趣的例子来解释如何处理机制设计中的公平问题。两个孩子分蛋糕，目标是尽量保证公平，但孩子可能并不认为均分为二是公平的，事实上也很难准确地做到两份蛋糕大小完全一样。那么，如何分配可以令两个孩子都满意呢？在这个案例中，核心问题是设计一个机制来实现公平分配。公平的办法是让孩子们自己来分蛋糕，一个孩子获得切蛋糕的权利，而另一个孩子获得选择蛋糕的优先权。这样，第一个孩子为了确保自己获得的剩下的那块蛋糕不会太小，必然尽量做到公平。为什么这个机制能够发挥作用呢？因为一个孩子切蛋糕时，有强烈的动机使两块蛋糕平均，因为他没有优先选择权。拥有优先选择权的孩子也会非常满意，因为他可以拿走自己想要的那块蛋糕。

　　在张瑞敏看来，平等与公平是企业在设计管理机制时需要关注的最为重要的因素，背离了平等与公平，机制就不可能有长久的生命力，也无法充分调动每一个员工的动力和激情。

　　在公司里，每一个人都应该依靠自己的能力挣到自己应该得到的一切，当然不仅仅是高工资，还有尊重和认可，以及实现自己的价值。当然，这一切都需要机制，只有机制才能保证每一个员工都能凭借自身的素质和努力取得最大的成就，收获美满的生活，体悟生命的意义。

　　2005年，张瑞敏在海尔开始推动实施“人单合一”管理模式。这一模式的核心目的就是通过设计公平的机制，赋予每一个人平等的机会，让每个人成就自我。经历过10多年的创新与迭代，如今，人单合一模式已经成为海尔实施黑海战略的核心动力机制和“管理芯片”。那么，到底什么是人单合一模式？它的核心机制是什么？它为什么能够助力海尔构建生生不息的平台生态系统？它如何解决机制设计中的公平与平等？探寻以上这些问题的答案，正是本章的目的。

　　我从2006年开始跟踪研究人单合一管理模式，在这期间与张瑞敏有过多次深入的访谈和交流，比较完整地见证了人单合一管理模式十几年以来发生的演变。任何一种管理模式都有它的时代性，而且需要根据内外部环境的不断变化而创新迭代。事实上，从创立之初到现在，海尔的人单合一管理模式也经历了三次迭代和突破，从1.0逐步演进到3.0（表9-1）。

　　表9-1 人单合一：从1.0到3.0

　　下面，就让我们一起来看看人单合一是如何演变的。

　　人单合一1.0：创建开放式组织

　　2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出人单合一这一概念，并阐述人单合一模式的目的是让每一个员工找到自己的市场和用户，并在为用户创造价值的同时实现自身价值。

　　什么是人单合一？仅从字面上来看，有人会把“单”当作“订单”来理解。事实上，人单合一模式中的“单”最早的确来自“订单”，但是，把“单”仅仅理解为“订单”是不准确的，也是片面的。

　　张瑞敏在推出人单合一模式时曾经对这一概念进行了解释：

　　管理创新是技术创新的保证。我们提出的是人单合一战略，使每一个人都有一个市场，有一个“订单”。人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以我们把它叫人单合一模式，实销实发，实现正现金流。……人就是员工，“单”表面上是“订单”，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。 注释标题 张瑞敏，《创新发展模式打造全球化品牌》，2005年10月29日张瑞敏在（中外管理）官产学峰会的主题演讲。

　　从张瑞敏的论述中我们可以看出，在人单合一1.0版本中，“人”是指海尔员工，“单”是指用户需求和用户价值。

　　提出人单合一模式的时候，海尔也正式进入了第四个战略阶段，即全球化战略阶段。张瑞敏将这个阶段的海尔精神和海尔作风提炼为：创造资源，美誉全球；人单合一，速决速胜。为什么要实施人单合一新模式？张瑞敏解释道：

　　人单合一，最重要的就是支持“创造资源，美誉全球”的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不过你，最有效的办法就是每一个人必须顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，这也是在创造一种资源。

　　为了实施人单合一管理模式，海尔在组织结构上进行了多次变革，在结构上从“正三角组织”转型为“倒三角组织”，并将企业划分成不同的自主经营体。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权以及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体。每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体。自主经营体实现“自主”，最主要的是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。

　　在当时，自主经营体共有三种：一线经营体、平台经营体和战略经营体。其中，一线经营体主要包括研发、生产、市场这三类经营体。这种经营体直接面向市场，端到端创造用户需求和价值。它们的分类是按照端到端的全流程来进行。在每一大类经营体下又会分成若干个小的自主经营体。比如，生产类经营体按照产品类型划分为不同的经营体，市场经营体则根据区域的不同来划分。平台经营体主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等。这种经营体划分的依据是其管理职能，因此在海尔内部也被称为FU平台（functional units，职能部门）。每一个主要职能模块，都被细分为不同的经营体。战略经营体的使命是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要责任是对内负责协同，经营和发展“经营体”，对外则需要发现新的战略机会。到2012年底的时候，海尔共有2 233个自主经营体，当时海尔集团员工约8万人，平均每个自主经营体约有36人。

　　张瑞敏意识到，要想实现人单合一模式的落地，必须从作坊式管理转变到信息化经营的发展模式：

　　现在，我们的管理挑战很大，可以把后发的劣势变成优势，充分利用信息化，否则我们是无法存活的。过去曾经有效甚至成功的方法，今天来看都必须抛弃，采取新的策略。所以根本上来讲，就是要走信息化管理之路。如果我们不用信息化，我们就无法管理现代的企业，因为我们已经融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计、资金都需要网络畅通。 注释标题 张瑞敏，《创新发展模式打造全球化品牌》，2005年10月29日张瑞敏在（中外管理）官产学峰会的主题演讲。

　　随着人单合一模式的推进，海尔对“员工”的身份进行了重新认定，将员工分为在册员工和在线员工，前者是与海尔有正式劳动合同关系的员工，后者则是与海尔有契约关系的员工。这也标志着海尔不断打破自己的组织边界，朝着构建开放式网络组织迈出了坚实一步。

　　从2005年到2012年，海尔利用近8年的时间，不仅颠覆了传统的组织结构，推倒了传统组织形式中的筒仓结构，打破了各部门之间的壁垒，其组织结构从正三角组织颠覆为倒三角组织，而且建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，将流程进行了大规模的再造。这场变革解决的核心问题是让每一个员工都能够直连市场、直连用户。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统