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　　罚要罚得明白

　　某公司在短短几年发展到300多人，总经理很感激这批努力而勤奋的员工，所以他决定以后每一个员工生日时，公司都要为他过生日，体现公司对员工的关心与回报。总经理把这个任务交给了办公室主任办理。办公室主任把一份所有分公司员工的生日列表放在他的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

　　这是张总想要的结果吗？不是！张总需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。张总经理需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。看了生日列表，他发火了，说：“现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？”

　　办公室主任诚惶诚恐，洗耳恭听。张总经理又说：“我希望执行的员工懂得，我们的目的是通过给员工过生日，让每一名员工感受到公司的文化，感受到公司的温暖。”

　　结果，总经理对办公室每人惩罚了50元，让办公室主任把名单拿回去重新做详细方案。

　　办公室主任以为把公司员工生日列表交给总经理就算完成了任务，他没有明白这样一个道理：老板是下级的客户，我们如何对待客户，就应当如何对待老板。

　　办公室主任连同工作人员都被罚了50元，对他们而言，确实是个压力，但他们从中也感受到了办好一件事的工作方法和动力。

　　像张总经理提议给员工过生日这一事件一样，如果我们每件事都要老板讲清楚，给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，预算下来大概需要花多少钱，那做老板的还不累死？正如张总经理批评办公室主任时所说的：“让我来替你分析这些？那你们又做了什么？”

　　也许有人会说，张总经理在布置工作时没有讲清楚给员工过生日的定义和目标，但是这也不能成为下属推卸责任的理由。上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为，执行任务的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去请示，问清楚再执行。

　　张总经理要求把给员工过生日的目标量化是没有错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可。诚然，作为公司老板，张总经理也有可以改进的地方，他可以要求下级在执行的时候，给他一个“结果定义”的汇报，保证自己对过程结果的控制。下属在接受任务的同时，思维也应该马上跟进，飞快地产生一个执行的方案，当时就征求上级领导的意见。

　　工作中受到批评、惩罚，感到有压力并不可怕，可怕的是不能把压力变为前进的动力。

　　有压力就有动力，这是物理学上的一条公理，也是人生的一条公理。一个人饭后散步，往往会有闲情逸致，如果挑着重担，他立马小步跑起来。这就是压力产生动力。

　　惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，要把惩罚的压力变为前进的动力，还必须给员工指明替代性行为，当员工做出了所希望的替代性行为时，最重要的是及时给予反馈，并进行正面强化，这样，才能使其把压力变为动力。 公司管人靠制度