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　　14.专业才能卓越

　　——做专做精是小公司的最优选择

　　做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。

　　——英格瓦·坎普拉德（宜家家居的创始人）

　　在资源上无法占据优势地位的情况下，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司追求的目标。事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路，是小公司获取这种不对称式的竞争砝码的最优选择。

　　这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，等着鱼儿上钩。然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血也才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上。

　　美国的柯达公司是闻名全球的公司，但进入20世纪80年代后，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时，美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高公司的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达造成了强有力的挑战。面对“内忧外患”的处境，柯达的决策者为了提高公司效益，决定从困境中求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。

　　然而，贸然进军新的行业使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击。在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城略地的风采荡然无存。为什么会出现这种情况呢？根本原因在于柯达公司推行的盲目的多元化经营。

　　1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。费舍果然出手不凡，他快刀斩乱麻，将药品公司、柯达临床诊断业务以及家用清洁剂公司全部抛售。并且重新将公司的营业重点集中在它的核心行业，即影像事业上。资产出售帮助费舍大幅度削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。

　　柯达公司的再次辉煌，取决于费舍砍掉公司不擅长的业务，专注于自己的优势领域，并加强这种优势，使一种膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力的策略。这一点虽然是无形的，却是至关重要的。

　　公司在发展过程中，要有自己的拳头产品，从而才能在市场上站稳脚跟。凭借拳头产品打出名气后，再视自己的能力去兼顾开拓其他方面的业务。总之，只有做专，才能成为行业内卓越的领导者，从而在做精的基础上把公司做强。

　　全球98%的个人电脑用的是微软的Windows操作系统，因为它在系统软件方面最专业；吉列刀片畅销世界，因为它在刀片行业最专业；搞平面设计，没有不用Photoshop的，因为它在图像处理方面相当专业；中文搜索引擎大家都喜欢用百度，因为它在网络搜索上很专业……许多产品功能很多，但真正用得上的却不多，而那些功能、用途单一的产品往往有更高的使用价值和性价比。同样的道理，小公司在发展过程中，也要追求“专而精”的发展方向，舍弃“大而全”的经营目标，这样才能增强自身的竞争力。 卓越小公司的成功商道