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　　10.小树不修不直

　　——团队精神是小公司发展的动力

　　松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。

　　——松下幸之助（日本经营之神）

　　大公司需要专才，小公司需要通才，后者强调人才应懂得更多，财务、人事、营销……找到这样的人才，建立团队，然后创新、发展，这才是世界级小公司成功的路径。

　　不可否认，在一个团队中，总会有几个关键性的人物发挥着决定作用。从管理的角度来看，总经理是团队的领导，掌握着公司发展的大方向，维系着公司的成败；而在员工之间，一些关键成员也发挥着不可替代的作用。

　　然而，无论总经理，还是团队中的关键人物，他的作用再大，再能干，也不能做完团队所有的事情。对此，小公司经理人要有清楚的认识，要明确人的能力是有限的。

　　①作为领导者，经理人在经营公司之初必须改变做员工时的心态，真实的从资本的角度来看，寻找各种资源和人才，来增强自己的能力，创造竞争优势，获取更大的利润。

　　许多小公司经理人开始创业时，都有一个角色转换问题，即学会扮演好领导者的角色，学会管理。而当公司发展壮大的时候，则要善于处置公司纷繁的事务，选择合适的方式配置资源。

　　事实上，找不同的人来做不同的事，是现代市场竞争的基本分工。当公司规模小的时候，经理人或许可以亲自过问进货、运输、贩卖等事务；但是，当公司想做大的时候，就有可能经营跨区、跨国贸易，此时，经理人就不可能再过问每一个细节了，只能掌握管理技巧，把事情交给整个团队去完成。否则，公司难以在做强的基础上发展壮大。

　　在这里，小公司经理人还需要明白一个问题，也就是经营公司的目的何在？坦率地说，经营公司的根本目的就是尽可能的以最少的资源，产出最大的效益。作为领导者，总经理必然要合理使用人才，做好人力资源管理这门功课。从这个角度来说，找不同的人加入团队，在固定利益面前，是没有区别的。

　　②在看待团队中的关键人物时，经理人要避免让他们决定公司的成败。

　　除了经理人以外，团队中的关键人物往往是那些技术骨干、营销总监等人员。他们能力出色、经验丰富，在整个团队中发挥着重要作用，甚至掌握着公司的未来。但是，总经理并不能因此对他们听之任之。

　　比如，有的核心成员对普通员工采取挤压手腕，甚至搞办公室政治，严重危害了公司整体利益，这对公司的长久发展和壮大是有害的。这时候，经理人不能纵容这些核心成员的行为，不能让他们左右公司的成败，而应采取必要的干预措施，最好事先制定约束机制。

　　有的公司核心成员离职跳槽，使公司元气大伤，甚至一蹶不振；有的公司出现了大批骨干流失的情况，严重影响了人心。这都是过于倚重核心成员的恶果。一个人不可能做完团队所有的事情，小公司总经理一旦把赌注压在核心成员身上，不但容易出现上述严重后果，还会无法发挥其他成员的作用，既给公司带来经营风险，还造成了人力资源的浪费。

　　最大限度地发掘公司的人力资源，是每个小公司总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。

　　怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话：“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，始终发挥群体的协作精神，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。

　　每个人都想自己成为英雄，因而不愿意去沟通，想把自己知道的东西留给自己，但是一个公司的发展是需要合作的。小公司总经理要引导员工树立一种意识，那就是做事是靠一个团队的力量完成的，必须通过沟通、合作、理解才能达到目标。

　　如果说小公司在创业初期，更多依靠老板的个人魅力，或者某几个关键员工，才取得了成功；那么随着公司规模扩大，现代商业竞争越来越表现为团队之间智慧的较量。不可否认，团队中会有几个人发挥着关键作用，但是失去团队的支撑，他们的价值是无法实现的。关于这一点，许多行业精英是深有体会的，他们在一个团队里可以呼风唤雨，一旦退出组织，往往发现自己一无是处。从安全的角度来看，小公司经理人如果依靠一个关键成员支撑公司发展，那是相当危险的，不可能让公司持续、健康发展。 卓越小公司的成功商道