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　　10.专一发展，掌握产业主动

　　——熊樟友和他的“飞鹰”计划

　　一个品牌诞生的故事能激发公众的兴趣，这本身就是一种宣传。

　　——熊樟友（杭州飞鹰船艇有限公司董事长）

　　工人出身的杭州飞鹰船艇有限公司的创始人兼董事长熊樟友，20多年前在一次偶然的机会中“窥视”到了赛艇制造的可观利润，于是他租借了村子里的一间礼堂，组织了几个师傅开始了他们的造艇计划。从琢磨对手的设计图纸入手，然后敲敲打打按图施工，第一艘赛艇居然在1986年的西湖全国赛艇会上夺得了冠军。

　　赛艇是一个冷门行业，除了运动员外，几乎没有人去关注它，有限的需求局限了人们对它的兴趣。直到现在，全球的赛艇需求量也不到一万艘，由此就可以猜度20世纪80年代中国市场的需求量了。但这并不妨碍熊樟友的信心，在他之前，他的一个同事通过造赛艇赚了14万元。榜样的力量是无穷的，再加上夺冠的刺激，熊樟友自信会在这条路上挖出金蛋。

　　当时，制造一艘赛艇的成本大都集中在设计成本、制造成本上。由于需求量有限，制造成本并没有发挥空间，而设计成本更是不能省却，这就注定了赛艇不是一个以价格取胜的产品。要想独占鳌头，必须得从技术、材料上杀出一条血路来。所以飞鹰公司非常注重技术上的专业性，逐渐摆脱了模仿所带来的技术停滞。当时飞鹰船艇的制造非常原始：大部分工艺都要靠手工来完成，而高科技含量的关键环节却只能靠模仿。

　　为了让赛艇性能更接近国外赛艇的水平，熊樟友甚至请了国家航天工业部的专家，此举颇见成效，不仅让“无敌”赛艇的性能大为改观，而且一举抢占了国内市场三分之一的份额。后来飞鹰赛艇品牌的创立并获得国际市场的认可，更增加了熊樟友造世界上最快赛艇的决心。

　　经过20多年的努力和不变追求，飞鹰已经成为全球最大的专业赛艇生产商。每逢国际赛事，2/3以上的赛艇全是飞鹰制造。由于性能优越，飞鹰为许多选手实现了夺金梦想。2004年飞鹰公司更是一举击败众多国际性大公司，成为雅典奥运会唯一的赛艇供应商。自2004年起，该公司每年产值递增2000万元，利润递增20%。2007年，飞鹰总共出口了3000多艘赛艇，创历史之最。2008年，飞鹰又成为北京奥运会的赛艇供应商，飞鹰的翅膀注定要在祖国的蓝天上展翅翱翔。

　　熊樟友和他的飞鹰之所以能够独步赛艇制造业，就是因为这20多年来飞鹰的专一发展战略。除了20年如一日的专注与坚持外，他们还在技术创新、创立品牌、整合资源上找到了最佳契合点，充分地掌握了在赛艇制造业的主动权，从而奠定了霸主地位。

　　一些小公司的多元化扩张方式使企业陷入了停滞不前的境地，主要原因在于资源有限而又分散致使小公司分身乏术，逐渐无力把握核心产业的主动优势，只能被动地将自己的优势丧失殆尽，并最终走向消亡。

　　（1）不能建立有竞争优势的业务，很难为公司增加价值

　　经理人必须明确这样一点，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。因此，追求做大不是终极目标，更不能成为决策的依据，经理人必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。

　　美国安然公司不断进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告，每个季度都像是个新的公司，业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现盈利，于是累计亏损造成了公司破产。安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。

　　（2）缺乏科学合理的管理控制系统，“做大”会失去控制

　　执行多元化的做大策略，容易使公司的发展速度过快，如果缺乏相应的控制系统，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化扩张变成盲目扩张，最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认，在面对众多机遇的时候，公司有点贪多求快，以致对宏观环境的变化预计不足；特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候，很容易出现各自为政的局面，一旦公司缺乏统一调配和指挥，就非常容易使经理人对公司失去有效控制。

　　（3）单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险

　　在管理学界，有这样一个公认的观点：长寿公司必然是财务稳健的。并且，这也是一个被世界众多公司证明了的基本原则。一般来说，称职的经理人都会坚持开源节流、勤俭办公司的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量公司经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。 卓越小公司的成功商道